大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理-文庫(kù)吧資料
2024-11-22 01:49本頁(yè)面
【正文】 、政策影響極大 ④不少項(xiàng)目只能升，不能降 ⑤涉及公司文化，決定預(yù)算公平,（2）總部管理費(fèi)用預(yù)算額考慮以下因素分析確定： 對(duì)管理費(fèi)用項(xiàng)目按是否具有約束性進(jìn)行分類(lèi)： 在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項(xiàng)目屬于約束性費(fèi)用； 能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項(xiàng)目屬于非約束性項(xiàng)目； ①對(duì)非約束性費(fèi)用，根據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)利潤(rùn)較 上年實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，在上年實(shí)際費(fèi)用水平基礎(chǔ)上確定費(fèi)用降低額； ② 考慮預(yù)期調(diào)整事項(xiàng)，如機(jī)構(gòu)調(diào)整、價(jià)格水平變動(dòng)等費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； ③ 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷(xiāo)售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值,（3）費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)： 歸口細(xì)化 即不同部門(mén)負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制,如在某廠(chǎng)管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為20個(gè)細(xì)目，由9個(gè)部門(mén) 歸口管理 差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車(chē)輛使用費(fèi)、 車(chē)輛過(guò)路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等,五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造,執(zhí)行審批,預(yù)算調(diào)整/追加,預(yù)算報(bào)告,工作會(huì)議,執(zhí)行審批權(quán)限,執(zhí)行審批程序,調(diào)整/追加條件,調(diào)整審批程序,調(diào)整審批權(quán)限,預(yù)算差異分析,紅綠燈制度,工作例會(huì)頻率,資金控制,業(yè)績(jī)預(yù)警,結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司,內(nèi)部審計(jì),預(yù)算執(zhí)行審計(jì),1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制 案例分析,上海施貴寶的內(nèi)部控制體系,對(duì)投資的預(yù)算控制問(wèn)題 定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購(gòu)。 ①?gòu)恼w上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對(duì)比；③從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績(jī)合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。 ４、總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。,規(guī)模增長(zhǎng),開(kāi)發(fā)面積,收入增長(zhǎng),利潤(rùn)額,資產(chǎn)回報(bào)率,資產(chǎn)負(fù)債率,自由現(xiàn)金流,風(fēng)險(xiǎn)控制,規(guī)模增長(zhǎng),盈利能力,投資回報(bào),資產(chǎn)負(fù)債率,自由現(xiàn)金流 FCF,市場(chǎng)占有率,凈資產(chǎn)收益率,價(jià)值管理VBM,利潤(rùn)表,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流 量表,凈利潤(rùn)額,風(fēng)險(xiǎn)控制,規(guī)模增長(zhǎng),營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率,項(xiàng)目預(yù)算,成本預(yù)算,資金預(yù)算,收入預(yù)算,費(fèi)稅預(yù)算,KPI,投資與基建額,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),與內(nèi)部管理的要求相比較 （過(guò)程管理層面）,與員工的要求相比較 （成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)）,內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)分析使用,引進(jìn)優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn),平衡記分卡,內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見(jiàn)類(lèi)型（含外部審計(jì)）,優(yōu)秀人才比率,與客戶(hù)的要求相比較 （客戶(hù)層面）,市場(chǎng)份額； 客戶(hù)關(guān)系管理,市場(chǎng)占有率,公司戰(zhàn)略,要取得成功有何差距,關(guān)鍵成功因素(KSF),KPI指標(biāo),與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面）,盈利 增長(zhǎng) 風(fēng)險(xiǎn)控制,凈資產(chǎn)收益率 凈利潤(rùn),銷(xiāo)售收入,資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款,預(yù)算目標(biāo)指標(biāo),預(yù)算考評(píng)指標(biāo),預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建,業(yè)績(jī)合同示范,預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)；,預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤,四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問(wèn)題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步,全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,全面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算報(bào)告體系,全面預(yù)算監(jiān)控體系,全面預(yù)算考評(píng)體系,做什么,怎么做,做什么了,必須做,做了如何,誰(shuí)來(lái)做,集團(tuán)公司預(yù)算組織體系,預(yù)算委員會(huì)： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專(zhuān)家 ④人數(shù)：5 —7 人,預(yù)算科與預(yù)算專(zhuān)員： ①啟動(dòng)預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門(mén)預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢(xún)、修改意見(jiàn) ④組織相關(guān)會(huì)議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行,（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率,預(yù)算編制的程序：,1） 自上而下（戰(zhàn)略觀(guān)念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）,2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集權(quán)為主）,預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理,誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算,堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門(mén)同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算,3。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)……走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的，20年后一定能與美國(guó)微軟相比。而2001年該集團(tuán)銷(xiāo)售額據(jù)稱(chēng)是55億元
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