【正文】 溝通 部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 財務(wù)和計劃的職能融合在一個人身上，制定計劃，執(zhí)行計劃，并且在這個過程中一切以股東價值、企業(yè)價值為中心，對于正面作用于這個價值的行為企業(yè)不斷的提供支持，而負(fù)面作用于這個價值的行為將慢慢的被減少投資，直至取消。 預(yù)算編制 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。 －中國企業(yè)ＣＦＯ 目 錄 ? 企業(yè)全面預(yù)算管理體系 ? 盈利規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)確定 ? 預(yù)算編制程序和方法 ? 預(yù)算執(zhí)行和分析 ? 預(yù)算考核與績效管理 26 全面預(yù)算管理體系和實施 目標(biāo) 利潤 方案 營業(yè)利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益利潤率 A 10% 1 2 20% B 6% 2 20% C 6% 1 20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =1 —1/權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 A方案： 50% ； B方案： 50% C方案： 70% 27 全面預(yù)算管理體系和實施 程序 測算 權(quán)益利潤率 銷售利潤率 10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù)=20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =11/=40% 目標(biāo)利潤 4000 20%=800萬元 銷售收入 （ 3000+800） /（ 160%） =9500萬元 成本費用 變動成本 =9500 60%=5700萬元 固定成本 =3000萬元 目標(biāo)分解 分解到各責(zé)任單位 某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤率定為２０％，固定成本為３０００萬元，變動成本率６０％。 前者是內(nèi)部資源整合的對象及目的；后者是窮內(nèi)部資源配置情況。 最理想狀態(tài)的利潤＝ 5500 (1－ 58％）－ 1600＝ 710萬元 平均狀態(tài)下的利潤＝ 5325 (1－ 58％）－ 1600＝ 636萬元 最差狀態(tài)下的利潤＝ 4500 (1－ 58％）－ 1600＝ 290萬元 38 全面預(yù)算管理體系和實施 資金 預(yù)測 ? 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為 5000萬元，占銷售的 60％，非變動性資產(chǎn)為 5000萬元。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 41 全面預(yù)算管理體系和實施 預(yù)算松弛問題的解決 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解 ,落實。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準(zhǔn)確 ， 其實可靠性不強(qiáng) 。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費用，主動適應(yīng)股東和市場的客觀需求。 －預(yù)算管理專家 目 錄 ? 全面預(yù)算管理體系 ? 盈利規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)確定 ? 預(yù)算編制程序和方法 ? 預(yù)算執(zhí)行和分析 ? 預(yù)算考核與績效管理 49 全面預(yù)算管理體系和實施 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算部門 責(zé)任單位 提出預(yù)算 編制方針 測算目標(biāo)利潤 審議目標(biāo)利潤 批準(zhǔn) 下達(dá)預(yù)算 編制方針 編制預(yù)算草案 調(diào)整匯總 預(yù)算草案 審議預(yù)算草案 批準(zhǔn) 編制和下達(dá) 正式預(yù)算 執(zhí)行 正式預(yù)算 50 全面預(yù)算管理體系和實施 程序 工作要點 下達(dá)目標(biāo) 財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標(biāo)；董事會批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。 下達(dá)執(zhí)行 公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。 邊際利潤 =銷售收入 （ 1－變動成本率） 52 全面預(yù)算管理體系和實施 （３）列表法 項 目 單位變動費用 5500件 6000件 6500件 7000件 變動費用 銷售傭金 運輸費 業(yè)務(wù)費 2 11000 2310 8690 12023 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 計 5 22023 30000 32500 35000 固定費用 廣告費 人員工資 保險費 財產(chǎn)稅 9000 25000 6000 2023 9000 25000 6000 2023 9000 25000 6000 2023 9000 25000 6000 2023 小 計 42023 42023 42023 42023 合 計 64000 72023 74500 77000 53 全面預(yù)算管理體系和實施 零基 預(yù)算 零基預(yù)算 是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方法。 上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。２４ ２６４０ 3360 研發(fā)費 ５５００ ０。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。 設(shè)備動力部門 設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。銷售單價采用一定的方法確定。這一機(jī)制可概括為 8個字： 市場、倒推、否決、全員 。全員 —— 上至廠長下至每一位職工都得承擔(dān)成本或費用指標(biāo)，形成全員全過程的成本管理。 重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價等因素 直接工資 主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算 、 工時定額和工資水平等指標(biāo)確定 重點考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時定額、廢品、 工資增長率、福利改進(jìn)等因素 制造費用 變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定 。 現(xiàn)值指數(shù) 24385/17000= 內(nèi)含報酬率 采用插值法計算： %(凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率） 77 全面預(yù)算管理體系和實施 融資 預(yù)算 項目 一季度 二季度 三季度 四季度 合計 發(fā)行股票 2400 2400 吸收資本 500 500 發(fā)行債券 800 800 銀行借款 200 200 還本付息 320 150 440 120 1030 78 全面預(yù)算管理體系和實施 財務(wù) 預(yù)算 季度 一 二 三 四 全年 期初余額 本期收入 24000 146000 20230 208000 20230 288000 22749 272023 24000 914000 小 計 170000 228000 308000 294749 938000 本期支出： 材料采購 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造費用 53500 63500 71500 61700 250200 銷售管理費用 31000 36000 41000 36000 144000 預(yù)計所得稅額 10000 10000 10000 10000 40000 預(yù)計購置設(shè)備 40000 40000 預(yù)計支付利潤 4000 4000 4000 4000 16000 小 計 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足） 42200 10160 49624 76641 31476 銀行借款 62200 9840 72040 償還借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率 10%） 1875 4458 6333 期末余額 20230 20230 22749 25143 25143 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2023年度 單位：元 79 全面預(yù)算管理體系和實施 現(xiàn)金流量預(yù)算是否正常 項目 A B C C 經(jīng)營活動現(xiàn)金 正 正 負(fù) 負(fù) 投資活動現(xiàn)金 負(fù) 正 負(fù) 負(fù) 籌資活動現(xiàn)金 正 負(fù) 正 負(fù) 現(xiàn)金凈 增加 正 負(fù) 正 負(fù) 80 全面預(yù)算管理體系和實施 季度 一 二 三 四 全年 銷售收入 160000 240000 320230 240000 960000 變動成本 期初庫存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末庫存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 銷售及管理費用 10000 15000 20230 15000 60000 邊際貢獻(xiàn) 60000 90000 120230 90000 360000 固定成本 制造費用 40000 40000 40000 40000 160000 銷售及管理費用 21000 21000 59000 29000 84000 營業(yè)利潤 1000 29000 59000 29000 116000 減：利息費用 1875 4458 6333 稅前利潤 1000 29000 57125 24542 109667 減：所得稅 10000 10000 10000 10000 40000 稅后利潤 11000 19000 47125 14542 69667 預(yù)計損益表（變動成本法） 2023年度 單位：元 合計 69667－支付利潤 16000＝ 53667（元） 81 全面預(yù)算管理體系和實施 損益表預(yù)算是否正常 項目 A B C C 主營業(yè)務(wù)利潤 盈利 盈利 盈利 虧損 營業(yè)利潤 盈利 虧損 虧損 虧損 利潤總額 盈利 盈利 虧損 盈利 82 全面預(yù)算管理體系和實施 資產(chǎn) 年初數(shù) 年末數(shù) 負(fù)債及所有者權(quán)益 年初數(shù) 年末數(shù) 現(xiàn)金 24000 25143 短期借款 12023 16776 應(yīng)收帳款 50000 96000 流動負(fù)債小計 12023 16776 待攤費用 4200 4600 實收資本 80000 80000 存貨 9000 9900 盈余公積 115200 168867 流動資產(chǎn)小計 87200 135643 所有者權(quán)益合計 195200 248867 固定資產(chǎn)原值 202300 240000 減：累計折舊 80000 110000 固定資產(chǎn)凈值 120230 130000 合計 207200 265643 合計 207200 265643 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債 2023年 12月 31日 83 全面預(yù)算管理體系和實施 類型 特點 正常 流動比率大于二 ,營運資金為正數(shù) 。 調(diào)整形式 自動滾動調(diào)整；期中調(diào)整；授權(quán)調(diào)整；期后追認(rèn)；即時調(diào)整。 內(nèi)部報告 及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。 業(yè)績分析 ： 根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。