【正文】 率 30%。利息總額 100萬元。 （ 1—30% ） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元經(jīng)濟增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6% ＝ 140 萬元 步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念 。評價內(nèi)容：公司各二級部門均是價值中心。各部門占用的資本成本。 經(jīng)營規(guī)劃市場營銷規(guī)劃科技創(chuàng)新規(guī)劃生產(chǎn)運行規(guī)劃采購供應(yīng)規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃人力資源規(guī)劃財務(wù)管理規(guī)劃年度滾動預(yù)算，半年度運行評估制度 季度滾動預(yù)算（運營、資本、財務(wù)） 預(yù)算考核平衡管理與價值管理模型 “三張報表 ”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長盈利與回報 現(xiàn)金、風(fēng)控公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀增長速度的 “誘惑力 ”： 定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。而 2023年該集團銷售額據(jù)稱是55億元，利潤 6 億元。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài) …… 走 “ 量子躍進 ” 式發(fā)展道路的 ， 20年后一定能與美國微軟相比。E. 規(guī)模增長開發(fā)面積 收入增長利潤額資產(chǎn)回報率 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險控制規(guī)模增長盈利能力投資回報 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤額風(fēng)險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控制因素KPI 預(yù)算及預(yù)計預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表財務(wù)報表投資與基建額戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學(xué)習(xí) ）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財務(wù)分析使用引進優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關(guān)系管理市場占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素 (KSF)KPI指標(biāo)與股東的要求相比較（財務(wù)層面）盈利增長風(fēng)險控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤銷售收入資產(chǎn)負(fù)債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算考評指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度? 全員的參與和認(rèn)同? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整? 先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持? 預(yù)算實施的嚴(yán)肅性? 考評與報酬計劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系 “ ６Ｓ”全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評體系做什么怎么做 做什么了必須做做了如何誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會預(yù)算委員會預(yù)算科子公司財務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部 )費用中心（職能部門）財務(wù)部、企管部、審計部、人事部等預(yù)算委員會： ① 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ② 性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③ 組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④ 人數(shù)： 5 —7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： ① 啟動預(yù)算程序； ② 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③ 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④ 組織相關(guān)會議 ③ 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預(yù)算編制的 “ 歸口分級 ” 管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3。４、總部審核各下屬單位上報的預(yù)算草案的要點。 ② 成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性； ③ 與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度； ④ 預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。 ① 從整體上分析整個集團年度預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)； ② 審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對比； ③ 從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計的財務(wù)報表。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ② 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營業(yè)周期成本預(yù)算編制問題： ① 成本計算 “黑洞 “ ② 財務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③ 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì) “化出 ”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細(xì)節(jié)決定魅力