關(guān)于如何進(jìn)行某集團(tuán)內(nèi)部整合工作的建議(文件)
【正文】 場(chǎng)策略、技術(shù)研發(fā)策略、人力資源策略、組織優(yōu)化方 案、生產(chǎn)運(yùn)作策略等的建議 《 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 》 、 《 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū) 》 ： 時(shí)間要求：分別于？日之內(nèi)完成 應(yīng)包含內(nèi)容：事業(yè)部的戰(zhàn)略價(jià)值定位與市場(chǎng)定位 事業(yè)部的產(chǎn)品線規(guī)劃 事業(yè)部品牌 /產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷策略與渠道策略 事業(yè)部的技術(shù)研發(fā)策略 事業(yè)部的人力資源策略、組織優(yōu)化方案與生產(chǎn)運(yùn)作策略 事業(yè)部 3－ 5年的發(fā)展規(guī)劃（市場(chǎng)規(guī)模、研發(fā)方向、生 產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)政策、人力資源等方面的規(guī)劃） 決策機(jī)制整合之三： 完善相關(guān)的決策流程 三、新投資項(xiàng)目的決策流程： 提議人 董事會(huì) 論證項(xiàng)目組 財(cái)務(wù)中心 執(zhí)行項(xiàng)目組 提交 《 新投資 項(xiàng)目建議書(shū) 》 討論并決定是 否立項(xiàng) 搜集信息資料 、進(jìn)行評(píng)估論證 提交 《 項(xiàng)目可 行性分析報(bào)告 》 財(cái)務(wù)分析、預(yù) 算、審查 決議是否進(jìn)行 投資 確定評(píng)估項(xiàng)目 組成員 確定執(zhí)行項(xiàng)目 組成員 制定目標(biāo)、策 略及行動(dòng)方案 審議批準(zhǔn) 進(jìn)入執(zhí)行階段 YES YES 決策機(jī)制整合之三： 完善相關(guān)的決策流程 四、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃的決策流程： 事業(yè)部總經(jīng)理 副總裁 總裁 董事會(huì) 董事會(huì)辦公室 提交 《 事業(yè)部 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 與計(jì)劃 》 進(jìn)行修改 進(jìn)行目標(biāo)分解 閱讀并提出修 正意見(jiàn) 進(jìn)行修改 閱讀并提出修 正意見(jiàn) 討論并形成 決議 形成正式的 《 集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)與計(jì)劃 》 進(jìn)入執(zhí)行階段 進(jìn)入執(zhí)行階段 制訂 《 集團(tuán)年 度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與 計(jì)劃 》 決策機(jī)制整合之三： 完善相關(guān)的決策流程 四、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃的決策流程相關(guān)說(shuō)明： 《 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃 》 ： 時(shí)間要求：各事業(yè)部于每年？月之前提交；總裁于每年？月之前提交 應(yīng)包含內(nèi)容： 財(cái)務(wù)目標(biāo) 要使我們的股東滿意，我們 必須達(dá)成哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)？ 市場(chǎng)與顧客目標(biāo) 要達(dá)成戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)，我 們必須達(dá)成的顧客滿意度、 市場(chǎng)規(guī)模 /占有率及其他市 場(chǎng)目標(biāo)與品牌建設(shè)的目標(biāo)？ 內(nèi)部流程改進(jìn)目標(biāo) 要令我們的客戶和股東滿意 ？我們必須在哪些內(nèi)部管理 流程上獲得優(yōu)化和改進(jìn)？ 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo) 要達(dá)成長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，我們 應(yīng)該如何促進(jìn)員工和組織的 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，以滿足企業(yè)發(fā) 展和創(chuàng)新的需求？ 使命 愿景 戰(zhàn)略 第三步：執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合 －進(jìn)一步明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) －總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé) 與權(quán)限 －戰(zhàn)略執(zhí)行：建立目標(biāo)管理系統(tǒng)、預(yù)算 與控制體系 －建立總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的 正式溝通渠道與匯報(bào)制度 執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之一： 進(jìn)一步明確集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 總裁 財(cái) 務(wù) 中 心 … … 高 視 投 資 公 司 副總裁 副總裁 事 業(yè) 部 … … 事 業(yè) 部 事 業(yè) 部 … … 事 業(yè) 部 董事會(huì) 執(zhí)行董事 建議： 將資源投入多、管理力度大的主營(yíng)業(yè)務(wù)及投資成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)納入到主體經(jīng)營(yíng)體系中，而 只需進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的 其他周邊業(yè)務(wù)單位，則納入高視投資公司或其他部門(mén)管理，以免過(guò)多的分散總裁、副總裁的精力 主體經(jīng)營(yíng)體系 執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之二： 進(jìn)一步明確職責(zé)與權(quán)限 總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理 的職能： 總裁 副總裁 事業(yè)部總經(jīng)理 …… ？ …… ？ …… ？ …… ？ …… ？ …… ？ 關(guān)鍵問(wèn)題： 清晰的界定總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的職權(quán)范圍？ 執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之三： 目標(biāo)管理系統(tǒng) 目標(biāo)的確定與分解 目標(biāo)承諾 目標(biāo)的過(guò)程管理 目標(biāo)的考核與反饋 目標(biāo)必須明確、可衡量、可達(dá)成、結(jié)果導(dǎo)向、有時(shí)間限制； 從集團(tuán)總目標(biāo)，分解到事業(yè)部目標(biāo)，再層層分解到部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 目標(biāo)體系中的每位管理者都要了解所下達(dá)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程，并在過(guò)程時(shí)隨時(shí)進(jìn)行反饋、激勵(lì)與輔導(dǎo) 依照雙方在進(jìn)行目標(biāo)承諾階段確定好的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，上級(jí)與下級(jí)面對(duì)面坦誠(chéng)交流，制訂業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃 目標(biāo)確定（自上而下） 上下級(jí)平等、坦誠(chéng)溝通 雙方認(rèn)同工作目標(biāo) 其中一方不認(rèn)同 進(jìn)行重新修訂、再交流 交流所需 支持資源 交流 實(shí)施方案 交流結(jié)果 衡量標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之四： 預(yù)算與控制體系 業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售收入預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 成本預(yù)算 材料備品預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 總裁 副總裁 副總裁 事業(yè) 部 … … 事業(yè) 部 董事會(huì) 部 門(mén) … … 部 門(mén) 部 門(mén) … … 部 門(mén) 事業(yè) 部 … … 事業(yè) 部 部 門(mén) … … 部 門(mén) 部 門(mén) … … 部 門(mén) 資本預(yù)算：籌資預(yù)算 固定資產(chǎn)投資預(yù)算 其他投資預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算 利潤(rùn)表預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量預(yù)算 財(cái) 務(wù) 體 系 審 計(jì) 體 系 執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之五： 建立正式溝通渠道與匯報(bào)制度 下級(jí) 直接上級(jí) 匯報(bào)述職 反饋指導(dǎo) 項(xiàng)目 參與人員 頻率 內(nèi)容 溝通方式 年度述職 副總裁對(duì)總裁 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)副總裁 每年一次 本年度工作總結(jié)與分析 下年度工作目標(biāo)與計(jì)劃 書(shū)面報(bào)告 演示講解 及面對(duì)面交談 季度述職 副總裁對(duì)總裁 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)副總裁 每季度一次 本季度工作總結(jié)與分析 下季度
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