【正文】 樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品或服務。 范圍經濟 技術匹配 運營匹配 銷售和顧客相關的匹配性 管理的匹配性 多樣化（多元化戰(zhàn)略） ? 原有的產品市場需求增長處于停滯或下降趨勢，企業(yè)尋求進入新的領域開展多種經營 ? 企業(yè)所處的產業(yè)集中度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈，企業(yè)尋求較高的增長率和收益率，選擇進入新市場 ? 外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)考慮長期的收益的穩(wěn)定性，采取非相關多樣化戰(zhàn)略 ? 非相關多樣化（復合多樣化 ) ? 企業(yè)增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品服務。 ? 清算戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略是通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在。 價值鏈分析法 利 潤 價 值 原料供應 生產加工 成品儲運 市場營銷 售后服務 基礎結構 技術研發(fā) 人力資源管理 采購管理 企業(yè)價值鏈 支持性活動 基本活動 二、差異化戰(zhàn)略 定義：企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色，別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 影響顧客的敏感程度，與同行競爭對手形成隔離地帶。 ? 通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在性能上與之競爭 二、差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)： 無價值的差異化； 過度差異化； 定價過高； 忽視對價值信號的需要； 只重視產品而不重視整個價值鏈。 混合型戰(zhàn)略的制定： 從差異化戰(zhàn)略出發(fā)，尋求買方可察覺和可接受的差異化水平，制定 差異化方案 依照低成本戰(zhàn)略制定一套既保證差異化水平有保證成本低于競爭對手 的成本領先方案 與競爭對手產品的相對成本地位和相對差異化地位進行比較。 ?集中化戰(zhàn)略的制定： ? 檢驗市場基礎和企業(yè)基礎； ? 服務于小市場的成本比競爭對手低；給小市場的購買者提供更有價值的產品 ? 或服務 ? 小市場的需求非常獨特，具有專業(yè)化以致于行業(yè)內的競爭者不能提供 ? 或者提供的服務水平低；小市場足夠大，可以盈利并有一定的成長 ? 空間；小市場未被其他競爭對手關注。 戰(zhàn)略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。 集中化戰(zhàn)略的風險 廣泛跨域購買者群 狹窄的購買者細分市場 追求的競爭優(yōu)勢 市場目標 五種一般競爭戰(zhàn)略 混合型 戰(zhàn)略 總體低成本戰(zhàn)略 廣泛差異化戰(zhàn)略 成本集中化戰(zhàn)略 差異集中化戰(zhàn)略 低成本 差異化 三種基本競爭戰(zhàn)略之間的差異 按照競爭狀況和生命周期階段分為： 分散型產業(yè) 新興產業(yè) 成熟產業(yè) 衰退型產業(yè) 第二節(jié) 不同產業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略 第五節(jié) 競合戰(zhàn)略 一、競合戰(zhàn)略的定義 競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。 ? 就是要重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求； ? 就是要擺脫“紅海” 競爭，開創(chuàng)“藍海” 市場； ? 就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。 必須追求通過組織學習實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個職能部門所采用的方法和手段，主要有： 市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 生產運營戰(zhàn)略 人力資源 供應鏈戰(zhàn)略 質量戰(zhàn)略 第九章 戰(zhàn)略與組織結構 什么是組織結構 ？ 就是企業(yè)正式的報告關系機制 、 程序機制 、 監(jiān)督和治理機制及授權和決策過程 。 三要素： 明確要把人們帶到何處去（定向）； 讓所有人都清楚要跟你到何處去（溝通）； 營造一種眾志成城的氛圍（激勵） 管理（） 。 （一）領導特質理論 學 者 領導（企業(yè)家）能力（條件） 包莫樂（美） 合作精神；決策能力；組織能力；精于授權；善于應變；勇于負責；用于求新；勇?lián)L險；尊重他人；品德超人 日本 企業(yè)界 10種品德：使命感；信賴感；誠實；忍耐；熱情；責任；積極性；進取心；公平；勇氣 10種能力：思維決策能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解他人能力；解決問題能力；培養(yǎng)夏季能力；調動積極性能力。為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲 不循規(guī)蹈矩的行為 行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。 費德勒領導權變模型： 三個情境因素： 領導與被領導的關系；任務結構；職位權利 費德勒領導權變模型的三種情境 領導與被領導的關系 即領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度。 領導權變理論的戰(zhàn)略意義： 有效的領導風格必須與環(huán)境（情境）相適應。阿代茲提出了經理班子的四種能力的組合模式。 經理班子組建原則：能力相互匹配原則。 職位權力 一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權力（如聘用、解雇、訓導、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。 ? 卡特賴特、詹德：領導行為理論 ? 一個組織或群體的目的為：達成特定的組織目標，維持或強化團體關系。理想目標與現(xiàn)狀差距越大，下屬越有可能認為領導者有遠見卓識 清楚表達目標的能力 能夠明確地陳述目標，使其他人都能明白。 組織的資源主要包括： 資金、時間、人力、原材料、資產、信息和知識產權。 組織結構的本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構；反之，組織結構也是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因而組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。 公司的主要職能領域，包括營銷、財務、生產 /經營、研發(fā)和人力資源管理等，必須開發(fā)職能戰(zhàn)略。 三大公司級戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 國際本土化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略和經營決策下放到每個國家的戰(zhàn)略經營單位 () 國際本土化戰(zhàn)略 產品和服務根據(jù)當?shù)厥袌龆ㄖ? 每個國家的業(yè)務經營單位相互獨立 假定每個國家或區(qū)域的市場是不同的 集中在每個市場上競爭 產品在各國市場上完全標準化 全球化戰(zhàn)略（標準化） 經營級戰(zhàn)略由母公司在本國集權決策 戰(zhàn)略經營單位 ()之間是相互依賴的 強調經濟規(guī)模效應 通常缺乏對當?shù)厥袌龅捻憫? 要求跨邊界地共享和協(xié)調資源 (這也會造成管理困難 ) 力圖同時取得全球化的效率和針對當?shù)厥袌鎏攸c作出響應。 ? 何為“藍?！?？ ? “藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。 競爭者打入了企業(yè)選定部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務于某一特定的目標。 四、集中化戰(zhàn)略 企業(yè)的經營活動集中于某個特定的購買群體，產品線的某一部門或整個地域性市場，通過這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 企業(yè)以低于競爭對手的成本提供可比的產品性能，可比的特色和可比的質量。 ? 差異化戰(zhàn)略產生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。 持久的差異化優(yōu)勢通常是要建立在獨特的內部能力和核心能力的基礎之上。1 企業(yè)的生產是一個價值創(chuàng)造的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合。 ? 調整戰(zhàn)略 ? 調整戰(zhàn)略的目的是企業(yè)扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。 產品線缺口 分配缺口 利用缺口 競爭缺口 集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略 集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略 益處： 實現(xiàn)規(guī)?；呺H成本小于平均成本 弊端： 當產品或市場需求下降，風險增大 途徑： 區(qū)域或市場的擴張（多點經濟性） 生產的擴張（單點經濟性） 縱向一體化：向前一體化和向后一體化 益處： 向后一體化使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性和質量有了更大的控制權；若原材料的供應商有較大的利潤空間，采用向后一體化將成本轉化為利潤。 ? 縱向一體化戰(zhàn)略 ? 縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 宣布企業(yè)使命 長期戰(zhàn)略目標 長期戰(zhàn)術目標 經營單位或事業(yè)部長期和短期目標 職能部門目標 次級單位目標 個人目標 最高層管理者 最高層管理者 最高層管理者 經營單位或事業(yè)部的管理者 職能部門經理 次級單位經理 各個職工 企業(yè)目標的傳遞及成果 使命 戰(zhàn)略目標 原景 價值觀 戰(zhàn)略地圖 平衡積分卡 目標和行動計劃 個人目標 戰(zhàn)略成果 股東滿意 顧客滿意 高效過程 優(yōu)秀人才 宗旨：服務眼科，真情愛眼 愿景：走向世界，創(chuàng)國際知名品牌 戰(zhàn)略目標：參見公司戰(zhàn)略目標描述 高科技 國際化 顧客至上 創(chuàng)名牌 高質量 人為本 專業(yè)化 戰(zhàn)略 收入增長 提高資本回報 降本增利 ?銷售現(xiàn)金收入增長率 ?外貿銷售收入占比 ?凈資產收益率 ?長期投資收益率 ?總資產周轉率 ?資金預算準確率 ?利潤總額增長率 ?銷售費用率 提高資金 周轉速度 財務管理 顧客市場 市場開發(fā) ?外貿大客戶銷售比率 ?主產品銷售收入增長率 ?新品銷售占銷售比率 ?銷售預測計算準確率 提高技術支持服務 加強對子公司管理 使顧客全面滿意 ?技術支持滿意率 ?子公司綜合考核指數(shù) ?顧客滿意度 ?顧客投訴處理滿意度 流程運作 學習成長 供應鏈及 社會責任 ?主要供應商交易額比率 ?主要供應商合格率 ?萬元產值能耗 提高生產效率 提高控制水平、 提升產品質量和可靠性 ?勞動生產率 ?生產計劃完成率 ?制造成本 ?產品開箱合格率 ?保修期內維修率 基礎建設 ?核心業(yè)務信息化水平 ?固定資產投入增長率 加強創(chuàng)新管理 提高研發(fā)能力 ?開發(fā)計劃完成率 ?研發(fā)費用占銷售額比率 ?國際先進標準采用率 員工權益和滿意度 人才培養(yǎng) 企業(yè)文化建設 ?企業(yè)文化認可度 ?主要崗位考評合格率 ?關鍵人員