企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(ppt 82頁)(文件)
【正文】 形成講價威脅：使成本升高、利潤降低 買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶 客戶為壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量而討價還價 形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低 供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有 企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響 促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失 競爭對手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè) 提高競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立 IFE矩陣：⑴ 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。⑸ 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 SWOT 分析的步驟 ： 第一步 ，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅； 第二步 ，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、 ST、 WO、 WT策略； 第三步 ，對 SO、 ST、 WO、 WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表 211 SWOT 策略矩陣 優(yōu)勢 劣勢機會 SO戰(zhàn) 略（增 長 性 戰(zhàn) 略） WO戰(zhàn) 略（扭 轉(zhuǎn) 型 戰(zhàn) 略）l利用外部機會l克服內(nèi)部劣勢威脅 ST戰(zhàn) 略（多種 經(jīng)營戰(zhàn) 略）WT戰(zhàn) 略（防御型 戰(zhàn) 略）l減少內(nèi)部劣勢l回避外部威脅表 212 上海不夜城 SWOT 比較分析 優(yōu)勢 S 劣勢 W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機會 長江流域的整體發(fā)展 功能升級 重新規(guī)劃發(fā)展O 上海經(jīng)濟上新臺階 功能差別定位 消費、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié) 構(gòu)調(diào)整 威脅 鐵路地位下降 功能分塊定位 暫停項目，收縮發(fā)展T 上海中心城區(qū)間的競 爭? 2．波士頓矩陣 1 相對市場份額 這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)3． GE 第三步 ，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。 戰(zhàn)略實施 主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制 。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標(biāo)。⑶ 緊縮型戰(zhàn)略（ Retrenchment ?競 爭 對 手近幾年 業(yè)績 分析（和本 經(jīng)營單 位比 較 ）?如何 競 爭：主要 競 爭手段?市 場擴張主要增 長 點 預(yù)測?資 本投 資?具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（ RD）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。 企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。對于處于開放經(jīng)濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機制可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘，因而是其獲得持續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定運用各種管理技術(shù)和工具以及經(jīng)濟模型（如 SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣、 GE矩陣等），深入、綜合地分析制定符合企業(yè)發(fā)展的正確的戰(zhàn)略計劃目標(biāo)，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的科學(xué)性要求；而戰(zhàn)略實施更強調(diào)在把戰(zhàn)略計劃目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆舆^程中的一種原則上的靈活性、非常情況下的應(yīng)變性和日常行動中的創(chuàng)造性，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性要求。，用各種戰(zhàn)略分析方法或工具來描述、評價它的企業(yè)戰(zhàn)略管理。復(fù)習(xí)與思考？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。典型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括五個主要步驟： ⑴ 、確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)（包括愿景、使命和主要目標(biāo)）； ⑵ 、分析企業(yè)的外部競爭環(huán)境并識別存在于外部環(huán)境中的機會和威脅； ⑶ 、分析企業(yè)的內(nèi)部運營環(huán)境并識別存在于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢； ⑷ 、基于內(nèi)外部環(huán)境分析選擇和確定匹配于企業(yè)的戰(zhàn)略； ⑸ 、實施所確定的戰(zhàn)略。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。此外，預(yù)算、審計、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。戰(zhàn)略評估這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。⑷ 文化型。⑶ 合作型。⑵ 變革型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施 職能戰(zhàn)略 旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。市 場 分 額?對 手 戰(zhàn) 略 舉 措 對 本 經(jīng)營單 位的潛在威 脅5）、 經(jīng)營單 位五年 戰(zhàn) 略（方案）?本 經(jīng)營單 位近年 業(yè)績 及 發(fā) 展 趨勢?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏 觀經(jīng)濟環(huán) 境 發(fā) 展 變 化 趨勢?⑷ 混合型戰(zhàn)略（ Combination⑵ 、增長型戰(zhàn)略（ Growth⑴ 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（ Stability戰(zhàn)略分析 就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架；戰(zhàn)略評估 滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個過程中。? 在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭?！ ?第二步 ，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。 高 10回避外部威脅 l依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l利用外部機會 l依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l第一部分為 SW，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃 3 財務(wù)狀況好轉(zhuǎn) 2 新的領(lǐng)導(dǎo)班子
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