【正文】 硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) ? 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。不能魚(yú)和熊掌兼得。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI的定義 KPI的定義就是對(duì) KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率， 30％為 100分， 20％以下包括 20％以下為 0分，采用插值法。如果沒(méi)有信息的提供者， KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。在眾多 KPI指標(biāo)中，不同 KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。 制度建設(shè)計(jì)劃安排42 制度執(zhí)行、檢查督促41223按原料采購(gòu)周期到貨（10）周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無(wú)論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀(guān)不夠努力，加扣周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無(wú)論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報(bào)5313原輔料供應(yīng)情況 （設(shè)權(quán)重為 30）給分案例 2：結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分返回序號(hào) 內(nèi)容 給分1 對(duì)第三次采購(gòu)的物品，均有趨低的價(jià)格預(yù)測(cè) 7條中當(dāng)月實(shí)行 5條即給全分，少一條扣 4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分 2 從網(wǎng)上了解物品采購(gòu)價(jià)，有較過(guò)去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價(jià)格 3 與客戶(hù)談判價(jià)格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備 4 對(duì)部分物品了解和新建了采購(gòu)渠道 5 與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品 /原料，降低采購(gòu)成本 6 推動(dòng)相關(guān)部門(mén)試驗(yàn)新樣品 7 對(duì)降價(jià)采購(gòu)成本有附帶計(jì)算、案例、投訴的建議報(bào)告 采購(gòu)成本控制情況： 給分案例 3：結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大返回評(píng)價(jià)要素 很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時(shí)間 問(wèn)題反映、解決辦法及建議 報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，隱瞞或忽視問(wèn)題；未提出解決方法和工作建議 《生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施情況總結(jié)》滿(mǎn)意度調(diào)查表 在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（ 9％）對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。 在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎(jiǎng)勵(lì)越多 這一條是激勵(lì)機(jī)制的最基本原則； ，實(shí)際利潤(rùn)確定的前提下，年初目標(biāo)利潤(rùn)越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破。 （ 80％） 三者之間必須滿(mǎn)足以下關(guān)系 :　　 PQWP 100％ 90％ 80％ * 100％ 即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法代理人權(quán)數(shù) W 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) P WP 少報(bào)懲罰系數(shù) Q(PQWP) 2）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法3）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格 自報(bào)數(shù)的五種情況（ 1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù) S（ 2）大客戶(hù)部要求數(shù) D（ 3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù) C （自報(bào)數(shù)打八折）（ 4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力 A（ 5）超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＝ [（ 4） （ 3） ]*10%（ 6）年初與年終數(shù)的差額（ 7）少報(bào)罰款 =（ 5） *9% (8)凈獎(jiǎng)勵(lì) =超額獎(jiǎng)勵(lì) +少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級(jí)指標(biāo)或任務(wù)制定過(guò)程中能夠有機(jī)會(huì)參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過(guò)程中將會(huì)積極主動(dòng)的付出。給分案例 4：滿(mǎn)意度類(lèi)統(tǒng)計(jì)，按工作要求離散給分? 目標(biāo)如何制訂？為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；? 下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；? 新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；? 害怕被下屬拒絕，無(wú)法拉攏下屬；? 領(lǐng)導(dǎo)者的信心問(wèn)題；下屬定目標(biāo)的難堪；? 找借口，要資源；? 推脫是別的部門(mén)的責(zé)任；人性的角度? 非正式組織的存在；? 怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度? 相關(guān)的部門(mén)沒(méi)有相應(yīng)的要求；? 沒(méi)有足夠的激勵(lì)；目標(biāo)的制訂? SMART原則；? 歷史資料積累；? 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析；? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)；? 聯(lián)合基數(shù)確定法聯(lián)合基數(shù)確定法? 情景劇 ；1）） ““ 聯(lián)合基數(shù)確定法聯(lián)合基數(shù)確定法 ”” 定義定義? 所謂 “ 聯(lián)合基數(shù)法理論 ” ，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的銷(xiāo)售基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的一定百分比（ 80％）確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。積極改進(jìn)創(chuàng)新，向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí) 提出了生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題；只有常規(guī)解決方法，對(duì)問(wèn)題未深入分析，工作建議較淺顯 一般，我還要再次查詢(xún)才行；一般，需要多次翻閱計(jì)算才清楚 分 對(duì)不遵守制度的投訴4 制度、條例、 工作方法制訂考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì) 審計(jì)審計(jì)管理控制管理控制練習(xí)? 請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱(chēng) 定義 承擔(dān)部門(mén) 信息提供部門(mén)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部 審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額 /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù) /處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某 公司的 KPI詞典定量指標(biāo)與定性指標(biāo)據(jù)時(shí)間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等根據(jù)需要可對(duì)連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對(duì)不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類(lèi)成果可度量的維度按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段工作內(nèi)容的各個(gè)組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素對(duì)需努力做到的點(diǎn)位、易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)對(duì)工作要求的點(diǎn)位將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿(mǎn)意度類(lèi)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果評(píng)分依據(jù)細(xì)分 指標(biāo)舉例 說(shuō) 明銷(xiāo)售收入按計(jì)劃及時(shí)交貨率計(jì)劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運(yùn)作效果現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)配合程度項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量部門(mén)考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對(duì)不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評(píng)分再以權(quán)重等形式結(jié)合對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)五個(gè)部門(mén)間比較排出優(yōu)良中如對(duì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時(shí)間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時(shí)間達(dá)到計(jì)劃的程度指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以， KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式 如何計(jì)算該 KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額 /[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)） ]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該 KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異?？蛻?hù)集中度：占銷(xiāo)售額前三名的客戶(hù)在總銷(xiāo)售額中的比例?？梢詮拿Q(chēng)中感受到程度的概念。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。相互關(guān)系測(cè)試： 確保整個(gè)指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 邏輯關(guān)系型。中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；明確組織結(jié)構(gòu)；梳理作業(yè)流程；編制職位說(shuō)明書(shū)；從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓?；職?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀(guān)的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門(mén)；明確組織結(jié)構(gòu)；劃分責(zé)任中心；預(yù)算；確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，按照市場(chǎng)價(jià)格變化，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對(duì)成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；幾種方式的對(duì)比方式優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍不適用范圍 操作程序 操作注意點(diǎn)價(jià)值樹(shù)目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定 KPI；注重短期指標(biāo)；專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等部門(mén)；職能部門(mén)的基層員工； 開(kāi)發(fā)價(jià)值樹(shù)（杜邦財(cái)務(wù)模型）；確定路徑；分配責(zé)任人；確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚(yú)骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡(jiǎn)單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對(duì)公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；確定公司、部門(mén)、職位目標(biāo)；從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個(gè)角度找指標(biāo)；明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；從四個(gè)角度找；平衡計(jì)卡兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對(duì)戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對(duì)基層事務(wù)類(lèi)員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說(shuō)明；分解戰(zhàn)略主題到各個(gè)部門(mén)；量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；適用范圍找 KPI的方式 高層管理 中層干部 基層員工 行政事務(wù)類(lèi)員工平衡計(jì)分卡 √ √ √ 魚(yú)骨圖 √ √ √ √價(jià)值樹(shù) √ ⊙ ⊙ 責(zé)任會(huì)計(jì) √ ⊙ √ 職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo) ⊙ √√適合， 聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？績(jī)效支撐角度績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效保證和保持績(jī)效要做到什么？要做到什么？在崗發(fā)展角度在崗發(fā)展角度我要提高哪些才我要提高哪些才能得心應(yīng)手能得心應(yīng)手 ?第一位的第一位的顯性績(jī)效顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長(zhǎng)利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用技能應(yīng)用工作管理工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)測(cè)評(píng) 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門(mén) 項(xiàng)目科技管理 科研成果及 成本管理化研院BSC3 KPI3BSC2 KPI2BSC1 KPI1績(jī)效管理的方式考核方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 操作注意點(diǎn)模糊感覺(jué)判斷法憑借感覺(jué)對(duì)下屬進(jìn)行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運(yùn)用一套考核辦法就靠一；由于指標(biāo)模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標(biāo)；不同人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對(duì)同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺(jué)也不一樣；不同部門(mén)的員工之間無(wú)法對(duì)比；給員工進(jìn)行績(jī)效溝通相對(duì)比較困難；對(duì)于指標(biāo)難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵事件法（問(wèn)題事件檢驗(yàn)法、工作事件檢驗(yàn)法）記錄工作中的關(guān)鍵事件 ——對(duì)作的特別好的和作的特別不好的工作進(jìn)行記錄；以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯(cuò)，可能會(huì)不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時(shí)觀(guān)察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進(jìn)行比較；不同人對(duì)關(guān)鍵事件的理解可能會(huì)不一致；工作難以量化的員工的考核；實(shí)現(xiàn)要對(duì)關(guān)鍵事件的行為指標(biāo)進(jìn)行定義；績(jī)效管理的方式考核方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 操作注