【正文】 信息、分析報(bào)告滿意度 制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4如：大型機(jī)械設(shè)備的銷(xiāo)售，銷(xiāo)售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。制造部、人力資源部、采購(gòu)部、設(shè)備部；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部 生產(chǎn)計(jì)劃部 生產(chǎn)部 采購(gòu)部特性測(cè)試： 指標(biāo)是否容易理解 被考核者是否對(duì)該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰? 指標(biāo)是否可以實(shí)施 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來(lái)源是否可靠，是否低成本獲得 考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致CQT測(cè)試 整個(gè)指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面平衡，不至于偏重于某個(gè)方面。WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)? LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入 KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。提高人均產(chǎn)出；銷(xiāo)售增長(zhǎng) 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 40%以上；海外銷(xiāo)售增長(zhǎng) 海外部銷(xiāo)售達(dá)到 2023萬(wàn)；降低成本 控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客 渠道變革 但近幾年中國(guó)竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低 1000元，可原料成本卻降低了 2023元，并且竹子 3年長(zhǎng)成后就可年年砍年年生，木材砍過(guò)后卻要 5年以上才能再生一輪。公司的品牌可以說(shuō)在 30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。投資者的看法？投資者的看法？?jī)?nèi)部角度內(nèi)部角度我們要在哪些方我們要在哪些方面做得好？面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值 ?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)工作板塊法? 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？? 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？? 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？? 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？? 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。? 激勵(lì)原則與公正原則；?重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；? 目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？? 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸 時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸 時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系? 目標(biāo) 推行的問(wèn)題；文化問(wèn)題；+另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。? 綜合平衡原則；什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù) 頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則? 良好的氛圍；? 不要反駁；? 在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；車(chē)為什么臟車(chē)很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多 鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周?chē)┕と肟谔幱袀€(gè)坑下雨周?chē)邢窜?chē)廠魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題? 應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)；? 沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；? 魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多；? 小魚(yú)刺魚(yú)大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。 案例? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購(gòu)買(mǎi)。發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。? 另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部 新品競(jìng)爭(zhēng)力 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 28大系列 66款 部門(mén)平衡計(jì)分卡模型技能提高技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度職能角度必須做好哪些方必須做好哪些方面工作？面工作？上級(jí)角度上級(jí)角度邏輯關(guān)系型。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性?？己藬?shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì) 審計(jì)審計(jì)管理控制管理控制練習(xí)? 請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱 定義 承擔(dān)部門(mén) 信息提供部門(mén)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部 審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額 /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù) /處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某 公司的 KPI詞典定量指標(biāo)與定性指標(biāo)據(jù)時(shí)間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等根據(jù)需要可對(duì)連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對(duì)不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類(lèi)成果可度量的維度按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段工作內(nèi)容的各個(gè)組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素對(duì)需努力做到的點(diǎn)位、易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)對(duì)工作要求的點(diǎn)位將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類(lèi)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果評(píng)分依據(jù)細(xì)分 指標(biāo)舉例 說(shuō) 明銷(xiāo)售收入按計(jì)劃及時(shí)交貨率計(jì)劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運(yùn)作效果現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)配合程度項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量部門(mén)考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對(duì)不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評(píng)分再以權(quán)重等形式結(jié)合對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)五個(gè)部門(mén)間比較排出優(yōu)良中如對(duì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時(shí)間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時(shí)間達(dá)到計(jì)劃的程度 制度、條例、 工作方法制訂一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計(jì)算才清楚 （ 80％） 三者之間必須滿足以下關(guān)系 :　　 PQWP 100％ 90％ 80％ * 100％ 即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法代理人權(quán)數(shù) W 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) P WP 少報(bào)懲罰系數(shù) Q(PQWP) 2）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法3）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格 自報(bào)數(shù)的五種情況（ 1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù) S（ 2）大客戶部要求數(shù) D（ 3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù) C （自報(bào)數(shù)打八折）（ 4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力 A（ 5）超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＝ [（ 4） （ 3） ]*10%（ 6）年初與年終數(shù)的差額（ 7）少報(bào)罰款 =（ 5） *9% (8)凈獎(jiǎng)勵(lì) =超額獎(jiǎng)勵(lì) +少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級(jí)指標(biāo)或任務(wù)制定過(guò)程中能夠有機(jī)會(huì)參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過(guò)程中將會(huì)積極主動(dòng)的付出。報(bào)喜不報(bào)憂，隱瞞或忽視問(wèn)題；未提出解決方法和工作建議 3按原料采購(gòu)周期到貨（10）周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無(wú)論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無(wú)論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報(bào)5313原輔料供應(yīng)情況 （設(shè)權(quán)重為 30）給分案例 2：結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分返回序號(hào) 內(nèi)容 給分1 對(duì)第三次采購(gòu)的物品，均有趨低的價(jià)格預(yù)測(cè) 7條中當(dāng)月實(shí)行 5條即給全分，少一條扣 4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分 2 從網(wǎng)上了解物品采購(gòu)價(jià)，有較過(guò)去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價(jià)格 3 與客戶談判價(jià)格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備 4 對(duì)部分物品了解和新建了采購(gòu)渠道 5 與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品 /原料，降低采購(gòu)成本 6 推動(dòng)相關(guān)部門(mén)試驗(yàn)新樣品 7 對(duì)降價(jià)采購(gòu)成本有附帶計(jì)算、案例、投訴的建議報(bào)告 采購(gòu)成本控制情況： 給分案例 3：結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大返回評(píng)價(jià)要素 制度建設(shè)計(jì)劃安排4如果沒(méi)有信息的提供者， KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的定義 KPI的定義就是對(duì) KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。? 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。無(wú)法反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化 。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國(guó)家的 “退耕還林 ”政策變?yōu)?“退耕還竹 ”，把國(guó)家 “退耕還林 ”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來(lái)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在 60% 以上。公司已經(jīng)有 10年的發(fā)展歷史， M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷(xiāo)售額 10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷(xiāo)售額逐年下滑，到 04年為止只有不到 5億的銷(xiāo)售額。? 總部只保留了幾個(gè)職能部門(mén)，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝](méi)有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷(xiāo)售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門(mén)，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在 500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問(wèn)題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來(lái)越呈現(xiàn)出問(wèn)題。 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。生活習(xí)慣 績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；戰(zhàn)略績(jī)效管理蔡巍您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到指標(biāo)選擇的緯度效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作=[財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) ]杜幫財(cái)務(wù)模型投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例什么是價(jià)值樹(shù)？?jī)r(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，? 魚(yú)骨圖治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚(yú)骨圖煙酒 減肥吃藥 “我們現(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力 ”A公司老總說(shuō)。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說(shuō) A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但