【正文】 5月 6月 7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2 F3 F4 F5 F6 F7C3 C4 C5 C6 C7I2 I3 I4 I5 I6 I7L3 L4 L5 L6 L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)發(fā) 展展 成成 長長 過過 程程學習? 平衡計分卡“山娃 ”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊?。》叛颉⒎叛?、放羊！平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客角度顧客如何看待我顧客如何看待我們？們？股東角度股東角度? 請根據(jù)以上特點，為公司建立 KPI體系！魚骨圖在部門中的運用? 某公司采購部的魚骨圖 。? 總部只保留了幾個職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)。分子公司根據(jù)當?shù)氐那闆r，進行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。? 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后 SP公司組織施工隊伍進行現(xiàn)場施工，說白了， SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進行服務(wù)。SP化工練習? SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了 10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達到了 4億人民幣。連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標不斷刷新的銷售業(yè)績準確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送高速的成長與積累 ,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計劃達成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實施計劃達成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況策略? 怎么實現(xiàn)自己的目標？? 實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？? 按什么方法和思路去工作？? 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？? 為什么要這么干，先訂出方法和思路。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。這主要體現(xiàn)在幾個方面：? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠；公司對累計采購金額在 500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。? 公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。進入 2023年，公司步入快速成長期，以每月 2－ 3家的速度開新店。 案例? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 隨著公司規(guī)模的擴大，如何加強內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進入了這一細分市場。 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。依靠老總強大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。生活習慣 生活習慣 工作方法? 用頭腦風暴，設(shè)想出各個因子；? 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；? 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。頭腦風暴法運用的規(guī)則? 良好的氛圍；? 不要反駁；? 在對方的觀點上建立新的觀點；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多 鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題? 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；? 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；? 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；? 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。02? 魚骨圖與頭腦風暴魚骨圖與頭腦風暴法? 頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹 ”“價值 ”樹ROIC第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”第三步：將 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”影響巨大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”?對效益敏感性高?與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00什么是價值樹？價值樹 沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出： “由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出 ”。；[銷售利潤率 ][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ]投資報酬率 = 結(jié) 論v創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策v 改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率v 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。? 綜合平衡原則；因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。? 職位特色原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。績效指標體系設(shè)計的原則?與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。比較因素 目標 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向 明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問， “埋頭拉車不看路 ”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成，但不一定達到最初要求的目標。企業(yè)中當管理部門和執(zhí)行部門合二為一時容易出現(xiàn)該問題）—— 指標是可以進行分解的； （不能夠用綜合的指標來考核單一的個體）某企業(yè)的考核指標；? 指標的類型練習? 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危? 如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ?? 如何評估一個公司的客戶滿意度？? 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？? 一個公司有 10個銷售片區(qū)，用什么指標比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？? 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標，用什么指標評估產(chǎn)能是否提高？? 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準確性？指標的類型? 財務(wù)指標與非財務(wù)指標 ；? 超前指標與滯后指標 ；? 定量化指標與定性指標 ；? 時點指標與時期指標；? 內(nèi)部指標與外部指標；? 總量指標與相對指標 ；? 平均指標與標志變異指標；? 短周期指標與長周期指標 ；? 結(jié)果指標與過程策略指標 ； 工作計劃類指標 ；存在兩種類型的目標? 宏觀目標；? 具體目標；目標與任務(wù)? 某企業(yè)的考核案例 ；? “保證完成任務(wù) ”還是 “保證完成目標 ”；目標與任務(wù)的區(qū)別? 有時常常把任務(wù)當作目標，以為任務(wù)完成，目標就達到了，實際并非如此。++=? 怎么操作才好 —— 管理基礎(chǔ)問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；文化問題；與獎金掛鉤的問題；? 怎樣讓大家接受 —— 認識的問題；戰(zhàn)略問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；短期利益和長期利益的問題；—— 對事件的評價 ；工作事件檢查法 —— 對事件的評價；行為錨定法 —— 根據(jù)工作行為評價 ；配對排序法 —— 兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法 ；工作標準考核法 —— 工作標準有無達到 ；KPI法 —— 關(guān)鍵業(yè)績指標考核 ；述職報告考核法；指標體系設(shè)計的三個難點? 考核什么 —— 方法問題；戰(zhàn)略績效管理蔡巍您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法 —— 德能勤績 ；問題事件檢驗法 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期考核和長期考核的問題；推行的問題；“考核是枷鎖 ”； 信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；? 目標與指標什么是目標？? 目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸 時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸 時間軸設(shè)想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？目標與指標的關(guān)系? 目標 指標族 時間 程度什么是指標？? 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具—— 衡量 （有刻度的）—— 遞進程度—— 形容和限定 （每一個指標后都隱藏著人的行為，要充分的界定）—— 指標具有極性； （要清晰界定多或少為好。? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標實現(xiàn)。時間耽誤了，目標沒達到指標選擇的緯度效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。?重點突出原則； 員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。?可行性原則； 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長?？冃е笜梭w系設(shè)計的原則? 充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。? 激勵原則與公正原則；對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。? 責任會計考核與價值樹職位說明書找指標與責任會計考核? 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是 KPI法 ；? 責任會計考核 ；某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的 KPI工作職責 KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施； 培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)