【正文】 產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。企業(yè)中當管理部門和執(zhí)行部門合二為一時容易出現(xiàn)該問題）—— 指標是可以進行分解的； （不能夠用綜合的指標來考核單一的個體）某企業(yè)的考核指標；? 指標的類型練習? 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危? 如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ?? 如何評估一個公司的客戶滿意度？? 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設計成本的高低？? 一個公司有 10個銷售片區(qū)，用什么指標比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？? 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標，用什么指標評估產(chǎn)能是否提高？? 某公司經(jīng)常為銷售預測不準確而頭痛，如何評估銷售預測準確性？指標的類型? 財務指標與非財務指標 ；? 超前指標與滯后指標 ；? 定量化指標與定性指標 ；? 時點指標與時期指標；? 內(nèi)部指標與外部指標；? 總量指標與相對指標 ；? 平均指標與標志變異指標；? 短周期指標與長周期指標 ；? 結果指標與過程策略指標 ； 工作計劃類指標 ；存在兩種類型的目標? 宏觀目標；? 具體目標；目標與任務? 某企業(yè)的考核案例 ；? “保證完成任務 ”還是 “保證完成目標 ”；目標與任務的區(qū)別? 有時常常把任務當作目標，以為任務完成，目標就達到了，實際并非如此。? 怎么操作才好 —— 管理基礎問題；戰(zhàn)略問題；信息系統(tǒng)問題；程度什么是指標？? 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具—— 衡量 （有刻度的）—— 遞進程度—— 形容和限定 （每一個指標后都隱藏著人的行為，要充分的界定）—— 指標具有極性； （要清晰界定多或少為好。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距?？冃е笜梭w系設計的原則? 充分溝通原則；在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。凈利潤股東權益 凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn) 總資產(chǎn)股東權益對應要素 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的 “邊際 ”操作的步驟 A公司是一家成立 6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司成立 6年，由最初的一家店，逐漸成長為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這 40家店全部為直營店。? 由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。SP化工練習? 公司以往是總公司 — 分子公司管理模式，總公司負責供貨并進行全盤的管理。? 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖 。學習財務內(nèi)部顧客 財務內(nèi)部顧客 財務顧客績效考核指標設定（樣稿） —— 總裁辦指標維度 指標名稱目標權重與公司KPI的相關度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財 務 各類實際發(fā)生費用與預算的差異率 20% √ √ √ √ 財務報表客 戶 內(nèi)部客戶滿意度 10% √ √ √ √ 滿意度調(diào)查表內(nèi) 部流 程總裁滿意度 30% √ √ √ √ 總裁評估重大工作推進及工作報告及時性 20% √ √ √ √績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度 10% √ √ √ √ 員工滿意度調(diào)查表人均培訓時間 10% √ √ √ 部門培訓記錄表備注 ：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。案例? 利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。平衡計分卡只有四個角度嗎？? 投資公司的平衡計分卡是什么？? 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？而且集團為了利用市場的機會秘間隙，對銷售業(yè)務常有指令，并準備把權都集中在總部。而改變工藝流程就要改變設備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。? 面對工人、管理、技術、竹子采購、竹子培植、當?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標，以考核各個廠長來促進企業(yè)的發(fā)展？ 提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領導地位；公共關系建設 恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境； 用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 設立部門這階段設立部門這階段主要做什么？主要做什么？績效管理角度績效管理角度保證和保持績效要保證和保持績效要做到什么？做到什么？學習創(chuàng)新學習創(chuàng)新要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)以迎接挑戰(zhàn) ?目標測評第一位的第一位的顯性績效顯性績效目標測評工作標準工作標準流程協(xié)作流程協(xié)作難點重點弱點難點重點弱點目標測評流程優(yōu)化流程優(yōu)化管理改善管理改善工作管理工作管理目標測評圖 83不適合， ⊙某些情況適合操作路徑找 KPI的方式公司績效 部門績效 基層員工績效行政事務類員工績效效率路徑一 公司建立平衡計分卡 部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標低；路徑二 公司建立平衡計分卡 部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補充從部門職能找指標；分解指標到員工；補充從職位說明找指標；職位說明書找指標較快；路徑三 公司建立魚骨圖 部門建立魚骨圖 個人建立魚骨圖； 職位說明書找指標 快；路徑四 公司建立魚骨圖； 部門分解公司指標；同時補充部門職能指標；分解部門指標；職責補充；職位說明書找指標較快；魚骨圖所用的表格 —— 因素尋找表四個角度分析 解釋 因素成果 達到目標的成果可分成幾個部分？策略 實現(xiàn)的目標策略是什么？短板 影響達標的主要因素是什么？工作板塊 要做的工作可以分成哪些部分？魚骨圖所用的表格 —— 指標尋找表主要因素 指標魚骨圖所用的表格 —— 指標選擇表指標 有效性 成本 區(qū)分度 是否選擇魚骨圖所用的表格 ——KPI 詞典編號 指標名稱 定義 目的 計算公式 極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位 說明平衡計分卡所用的表格 —— 戰(zhàn)略地圖客戶角度財務角度內(nèi)部角度學習角度平衡計分卡所用的表格 —— 戰(zhàn)略主題定義表板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明財務顧客內(nèi)部學習與創(chuàng)新平衡計分卡所用的表格 —— 戰(zhàn)略地圖分解矩陣? 分解的二種方法：責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員 1人員 2人員 3人員 4第五級 第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法 可視化 可量化 可明確衡量對上 級指標的影響分解的三種境界 驅(qū)動因素 目標值 上下級指標的函 數(shù)關系指標的分解? 步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標 針對公司的具體情況的意義；適應性測試： 指標是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。在 KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解 KPI的內(nèi)容。KPI的計分方法 通過公式將 KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。定義 KPIKPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。 設備管理規(guī)章的完善：完善制度的各項工作 5分制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容 給分備注1 完善制度的各項工作 （ 5）4113 對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂 征求使用意見 因此這種主動自報基數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。超過預算基數(shù)的銷售額， (10%)歸下級作為獎勵。未或只是簡單分析對問題進行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助 10 8 6 4內(nèi)容及表述 考核點位 影響給分內(nèi)容 扣分生產(chǎn)計劃下達后 天，作好采購計劃（ 5）計劃拖期計劃部仔細、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距221做好接受貨物的準備（5）未準備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放32計劃執(zhí)行跟蹤（ 5） 按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準確無誤，否則222供貨反饋（ 5） 對原輔料的供貨在月度總結中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存2KPI的計分單位 計分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。定義 KPIKPI的指標極性 KPI的指標性質(zhì)是通過 KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白 KPI大概的范圍與性質(zhì)。因為關鍵績效指標越高（低）越好。目的明確，本身具有操作性的意義；指標分解的注意點 —— 策略? 所謂策略要與公司的行動計劃相關；? 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；? 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；? 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；指標分解的注意點 —— 責任人問題? 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。HN、財務經(jīng)理財務經(jīng)理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經(jīng)理 主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標準成本達標率各車間主任與設備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任關鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關鍵績效指標設備采購與工程計劃達標率第二層關鍵績效指標 第三層關鍵績效指標 第四層關鍵績效指標車間工藝員標準產(chǎn)品產(chǎn)能車間工藝改造計劃完成率尾部車間產(chǎn)能裁床車間產(chǎn)能AB級外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間設備動力部主任與總經(jīng)理助理作業(yè)指導書的完善情況熟練工人在尾部車間所占的比例…………………………………………品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任車間主任廠長尾部車間主任裁床車間主任縫紉車間產(chǎn)能 ……………………縫紉車間主任外協(xié)加工主任車間工人培訓時間熟練工人流失率車間主任、人力資源經(jīng)理車間主任、人力資源經(jīng)理廠長關鍵成功因素管理提升第一層關鍵績效指標 第二層關鍵績效指標 第三層關鍵績效指標 第四層關鍵績效指標交貨及時率主料采購及時率客戶驗收合格率ISO獲得認證的時間采購及時率 輔料采購及時率縫紉車間生產(chǎn)計劃完成率設備故障率裁床車間生產(chǎn)計劃完成率……抽檢合格率客戶投訴損失的金額客戶滿意度生產(chǎn)計劃完成率采購物料合格率 ……ISO知識培訓時間ISO文件編寫完成率內(nèi)審中的不合格項目…………………………………………總經(jīng)理廠長采購主管各車間主任品管經(jīng)理、廠長車間主任、品管員采購經(jīng)理、 IQC品管經(jīng)理、廠長總經(jīng)理助理、品質(zhì)經(jīng)理各責任部門各責任部門關鍵成功因素隊伍建設第一層關鍵績效指標 第二層關鍵績效指標 第三層關鍵績效指標 第四層關鍵績效指標招聘計劃完成率A車間流失率熟練員工流失率培訓計劃完成率人效指標試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車間流失率培訓需求分析氨計劃完成培訓滿意度總經(jīng)理總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理助理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理培訓計劃完成率各部門負責人關鍵成功因素品牌建立籌備第一層關鍵績效指標 第二層關鍵績效指標 第三層關鍵績效指標 第四層關鍵績效指標……內(nèi)銷市場調(diào)研完成時間博覽會前設計的產(chǎn)品的數(shù)量內(nèi)銷商業(yè)模式策劃獲得認可的時間內(nèi)銷體系策劃完成的時間……………………總經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理產(chǎn)品設計師業(yè)務經(jīng)理……指標分解的注意點 —— 指標的意義? 每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；驅(qū)動因素分解指標質(zhì)量 成本 時間 數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達成率公司軟硬件、網(wǎng)絡安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護