【正文】 、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù) 工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實(shí)施信息系統(tǒng)的二次開發(fā) 容易理解與操作；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；相對(duì)靜態(tài)文件 。提高人均績(jī)效 另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L(zhǎng)的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。竹子隨處生長(zhǎng)，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場(chǎng)上售賣。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。而且，公司已經(jīng)有 4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期? BSC與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與 BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖? 戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；? 地圖－－路徑座標(biāo)? 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；? 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；? 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！某連鎖機(jī)構(gòu) BSC客戶 1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶 2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值 增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控 加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn) 不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量案例? M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。? 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來，現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說 A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對(duì)于 A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是 A公司面臨的一個(gè)重要問題。 “我們現(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力 ”A公司老總說。治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚骨圖煙酒 減肥吃藥所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。? 魚骨圖因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到 KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。價(jià)值樹全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無縫鏈接，[財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) ]杜幫財(cái)務(wù)模型投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例什么是價(jià)值樹？=與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。?可行性原則； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到指標(biāo)選擇的緯度效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作指標(biāo)族 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；短期考核和長(zhǎng)期考核的問題；戰(zhàn)略績(jī)效管理蔡巍您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法 短期利益和長(zhǎng)期利益的問題；+同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映?？?jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門 KPI的深化工作。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。生活習(xí)慣 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來越呈現(xiàn)出問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在 500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。? 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后 SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說白了， SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。? 總部只保留了幾個(gè)職能部門，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。公司已經(jīng)有 10年的發(fā)展歷史， M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過銷售額 10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到 04年為止只有不到 5億的銷售額。? 同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在 60% 以上。? 竹紙集團(tuán)每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時(shí)常短缺。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國(guó)家的 “退耕還林 ”政策變?yōu)?“退耕還竹 ”，把國(guó)家 “退耕還林 ”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。擦亮品牌 以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里 XXX“老化、消沉 ”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新 XXX品牌形象 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo) 行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部太陽(yáng)能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本 ＃海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè) ＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè) ?？?jī)效管理推進(jìn) ＃合計(jì)行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級(jí)衡量指標(biāo)與是否平到名牌國(guó)家技術(shù)等級(jí)獲得政府資金的額度與是否平到名牌 與行業(yè)協(xié)會(huì)的關(guān)系和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度 企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備 信息收集延伸科研工作成本控制圖 82無法反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化 。電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù) ? 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。不能魚和熊掌兼得。KPI的定義 KPI的定義就是對(duì) KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。如果沒有信息的提供者， KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。 制度建設(shè)計(jì)劃安排43按原料采購(gòu)周期到貨（10）周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報(bào)5313原輔料供應(yīng)情況 （設(shè)權(quán)重為 30）給分案例 2：結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分返回序號(hào) 內(nèi)容 給分1 對(duì)第三次采購(gòu)的物品，均有趨低的價(jià)格預(yù)測(cè) 7條中當(dāng)月實(shí)行 5條即給全分，少一條扣 4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分 2 從網(wǎng)上了解物品采購(gòu)價(jià)，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價(jià)格 3 與客戶談判價(jià)格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備 4 對(duì)部分物品了解和新建了采購(gòu)渠道 5 與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品 /原料，降低采購(gòu)成本 6 推動(dòng)相關(guān)部門試驗(yàn)新樣品 7 對(duì)降價(jià)采購(gòu)成本有附帶計(jì)算、案例、投訴的建議報(bào)告 采購(gòu)成本控制情況： 給分案例 3：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大返回評(píng)價(jià)要素 很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時(shí)間 報(bào)喜不報(bào)憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議 在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（ 9％）對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。 （ 80％） 三者之間必須滿足以下關(guān)系 :　　 PQWP 100％ 90％ 80％ * 100％ 即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法代理人權(quán)數(shù) W 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) P WP 少報(bào)懲罰系數(shù) Q(PQWP) 2）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法3）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格 自報(bào)數(shù)的五種情況（ 1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù) S（ 2）大客戶部要求數(shù) D（ 3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù) C （自報(bào)數(shù)打八折）（ 4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力 A（ 5）超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＝ [（ 4） （ 3） ]*10%（ 6）年初與年終數(shù)的差額（ 7）少報(bào)罰款 =（ 5） *9% (8)凈獎(jiǎng)勵(lì) =超額獎(jiǎng)勵(lì) +少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級(jí)指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會(huì)參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會(huì)積極主動(dòng)的付出。積極改進(jìn)創(chuàng)新，向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí) 一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計(jì)算才清楚 制度、條例、 工作方法制訂考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì) 審計(jì)審計(jì)管理控制管理控制練習(xí)? 請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱 定義 承擔(dān)部門 信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部 審計(jì)部呆帳壞帳比例