【正文】 在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎(jiǎng)勵(lì)越多 這一條是激勵(lì)機(jī)制的最基本原則； ，實(shí)際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破。 （ 80％） 三者之間必須滿足以下關(guān)系 :　　 PQWP 100％ 90％ 80％ * 100％ 即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法代理人權(quán)數(shù) W 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) P WP 少報(bào)懲罰系數(shù) Q(PQWP) 2）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法3）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額計(jì)算表格 自報(bào)數(shù)的五種情況（ 1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù) S（ 2）大客戶部要求數(shù) D（ 3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù) C （自報(bào)數(shù)打八折）（ 4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力 A（ 5）超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＝ [（ 4） （ 3） ]*10%（ 6）年初與年終數(shù)的差額（ 7）少報(bào)罰款 =（ 5） *9% (8)凈獎(jiǎng)勵(lì) =超額獎(jiǎng)勵(lì) +少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的 根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會(huì)參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會(huì)積極主動(dòng)的付出。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（ 9％）對下級進(jìn)行罰款。給分案例 4：滿意度類統(tǒng)計(jì)，按工作要求離散給分? 目標(biāo)如何制訂？為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；? 下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；? 新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；? 害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；? 領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標(biāo)的難堪；? 找借口，要資源；? 推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度? 非正式組織的存在；? 怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度? 相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；? 沒有足夠的激勵(lì)；目標(biāo)的制訂? SMART原則；? 歷史資料積累；? 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析；? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)；? 聯(lián)合基數(shù)確定法聯(lián)合基數(shù)確定法? 情景劇 ；1）） ““ 聯(lián)合基數(shù)確定法聯(lián)合基數(shù)確定法 ”” 定義定義? 所謂 “ 聯(lián)合基數(shù)法理論 ” ，即讓下級自己定一個(gè)能完成的銷售基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的一定百分比（ 80％）確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)?！渡a(chǎn)計(jì)劃實(shí)施情況總結(jié)》滿意度調(diào)查表 積極改進(jìn)創(chuàng)新，向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí) 報(bào)喜不報(bào)憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議 提出了生產(chǎn)過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯 問題反映、解決辦法及建議 一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計(jì)算才清楚 很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時(shí)間 分 3按原料采購周期到貨（10）周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時(shí)間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報(bào)5313原輔料供應(yīng)情況 （設(shè)權(quán)重為 30）給分案例 2：結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分返回序號 內(nèi)容 給分1 對第三次采購的物品，均有趨低的價(jià)格預(yù)測 7條中當(dāng)月實(shí)行 5條即給全分，少一條扣 4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分 2 從網(wǎng)上了解物品采購價(jià)，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價(jià)格 3 與客戶談判價(jià)格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備 4 對部分物品了解和新建了采購渠道 5 與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品 /原料，降低采購成本 6 推動(dòng)相關(guān)部門試驗(yàn)新樣品 7 對降價(jià)采購成本有附帶計(jì)算、案例、投訴的建議報(bào)告 采購成本控制情況： 給分案例 3：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大返回評價(jià)要素 122 對不遵守制度的投訴42 制度執(zhí)行、檢查督促4 制度、條例、 工作方法制訂 制度建設(shè)計(jì)劃安排4考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì) 審計(jì)審計(jì)管理控制管理控制練習(xí)? 請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱 定義 承擔(dān)部門 信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部 審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額 /銷售額銷售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù) /處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某 公司的 KPI詞典定量指標(biāo)與定性指標(biāo)據(jù)時(shí)間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等根據(jù)需要可對連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段工作內(nèi)容的各個(gè)組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素對需努力做到的點(diǎn)位、易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)對工作要求的點(diǎn)位將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果評分依據(jù)細(xì)分 指標(biāo)舉例 說 明銷售收入按計(jì)劃及時(shí)交貨率計(jì)劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運(yùn)作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量部門考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合對現(xiàn)場管理中易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)五個(gè)部門間比較排出優(yōu)良中如對報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時(shí)間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時(shí)間達(dá)到計(jì)劃的程度如：％，率，次數(shù)，等級等。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。在眾多 KPI指標(biāo)中，不同 KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。如果沒有信息的提供者， KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以， KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：銷售增長率， 30％為 100分， 20％以下包括 20％以下為 0分，采用插值法。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式 如何計(jì)算該 KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)） ]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該 KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。不能魚和熊掌兼得。相互關(guān)系測試： 確保整個(gè)指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。? 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 邏輯關(guān)系型。電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù) 中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；明確組織結(jié)構(gòu)；梳理作業(yè)流程；編制職位說明書；從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓?；職?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；明確組織結(jié)構(gòu)；劃分責(zé)任中心；預(yù)算；確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場價(jià)格時(shí)，按照市場價(jià)格變化，無市場價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；幾種方式的對比方式優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍不適用范圍 操作程序 操作注意點(diǎn)價(jià)值樹目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定 KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工； 開發(fā)價(jià)值樹（杜邦財(cái)務(wù)模型）；確定路徑；分配責(zé)任人；確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；確定公司、部門、職位目標(biāo)；從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個(gè)角度找指標(biāo)；明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；從四個(gè)角度找；平衡計(jì)卡兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；分解戰(zhàn)略主題到各個(gè)部門；量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；適用范圍找 KPI的方式 高層管理 中層干部 基層員工 行政事務(wù)類員工平衡計(jì)分卡 √ √ √ 魚骨圖 √ √ √ √價(jià)值樹 √ ⊙ ⊙ 責(zé)任會(huì)計(jì) √ ⊙ √ 職位說明書找指標(biāo) ⊙ √√適合， 無法反映經(jīng)營計(jì)劃的變化 。聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？績效支撐角度績效支撐角度保證和保持績效保證和保持績效要做到什么？要做到什么？在崗發(fā)展角度在崗發(fā)展角度我要提高哪些才我要提高哪些才能得心應(yīng)手能得心應(yīng)手 ?第一位的第一位的顯性績效顯性績效目標(biāo)測評技能提高技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長利用資源成長目標(biāo)測評素質(zhì)態(tài)度素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用技能應(yīng)用工作管理工作管理目標(biāo)測評工作水準(zhǔn)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作流程協(xié)作執(zhí)行過程執(zhí)行過程目標(biāo)測評 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績效管理體系角色部門 項(xiàng)目科技管理 科研成果及 成本管理化研院BSC3 KPI3BSC2 KPI2BSC1 KPI1績效管理的方式考核方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 操作注意點(diǎn)模糊感覺判斷法憑借感覺對下屬進(jìn)行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運(yùn)用一套考核辦法就靠一；由于指標(biāo)模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標(biāo)；不同人對標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；給員工進(jìn)行績效溝通相對比較困難；對于指標(biāo)難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵事件法（問題事件檢驗(yàn)法、工作事件檢驗(yàn)法）記錄工作中的關(guān)鍵事件 ——對作的特別好的和作的特別不好的工作進(jìn)行記錄；以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯(cuò)，可能會(huì)不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時(shí)觀察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進(jìn)行比較；不同人對關(guān)鍵事件的理解可能會(huì)不一致；工作難以量化的員工的考核；實(shí)現(xiàn)要對關(guān)鍵事件的行為指標(biāo)進(jìn)行定義；績效管理的方式