【正文】 確認(rèn)后的呆帳壞帳金額 /銷售額銷售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù) /處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某 公司的 KPI詞典定量指標(biāo)與定性指標(biāo)據(jù)時(shí)間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等根據(jù)需要可對(duì)連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對(duì)不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段工作內(nèi)容的各個(gè)組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素對(duì)需努力做到的點(diǎn)位、易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)對(duì)工作要求的點(diǎn)位將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果評(píng)分依據(jù)細(xì)分 指標(biāo)舉例 說 明銷售收入按計(jì)劃及時(shí)交貨率計(jì)劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運(yùn)作效果現(xiàn)場(chǎng)管理部門配合程度項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量部門考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對(duì)不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評(píng)分再以權(quán)重等形式結(jié)合對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)五個(gè)部門間比較排出優(yōu)良中如對(duì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時(shí)間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時(shí)間達(dá)到計(jì)劃的程度明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。邏輯關(guān)系型。中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；明確組織結(jié)構(gòu)；梳理作業(yè)流程；編制職位說明書；從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓?；職?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；明確組織結(jié)構(gòu)；劃分責(zé)任中心；預(yù)算；確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，按照市場(chǎng)價(jià)格變化，無市場(chǎng)價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對(duì)成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；幾種方式的對(duì)比方式優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍不適用范圍 操作程序 操作注意點(diǎn)價(jià)值樹目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定 KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工； 開發(fā)價(jià)值樹（杜邦財(cái)務(wù)模型）；確定路徑；分配責(zé)任人；確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡(jiǎn)單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對(duì)公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；確定公司、部門、職位目標(biāo)；從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個(gè)角度找指標(biāo)；明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；從四個(gè)角度找；平衡計(jì)卡兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對(duì)戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對(duì)基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；分解戰(zhàn)略主題到各個(gè)部門；量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；適用范圍找 KPI的方式 高層管理 中層干部 基層員工 行政事務(wù)類員工平衡計(jì)分卡 √ √ √ 魚骨圖 √ √ √ √價(jià)值樹 √ ⊙ ⊙ 責(zé)任會(huì)計(jì) √ ⊙ √ 職位說明書找指標(biāo) ⊙ √√適合， 部門平衡計(jì)分卡模型技能提高技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度職能角度必須做好哪些方必須做好哪些方面工作？面工作？上級(jí)角度上級(jí)角度學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部 新品競(jìng)爭(zhēng)力 開發(fā)新產(chǎn)品 28大系列 66款 在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價(jià)隨市場(chǎng)波動(dòng)，企業(yè)決定價(jià)格的余地不大。? 另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。 05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn) 3000萬的目標(biāo)。發(fā)展成長(zhǎng)過程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。? 請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立 KPI體系！魚骨圖在部門中的運(yùn)用? 某公司采購部的魚骨圖 。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購有同樣的要求。 案例? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。 頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則? 良好的氛圍；? 不要反駁；? 在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多 鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題? 應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來；? 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；? 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多；? 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。什么是價(jià)值樹？?jī)r(jià)值樹 結(jié) 論v創(chuàng)造價(jià)值 = 改善經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策v 改善經(jīng)營(yíng) ： 提高利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率v 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本? 綜合平衡原則；另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。+經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；文化問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；? 怎樣讓大家接受 —— 認(rèn)識(shí)的問題；—— 對(duì)事件的評(píng)價(jià) ；工作事件檢查法 —— 對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法 —— 根據(jù)工作行為評(píng)價(jià) ；配對(duì)排序法 —— 兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法 ；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法 —— 工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到 ；KPI法 —— 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核 ；述職報(bào)告考核法；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)? 考核什么 —— 方法問題；推行的問題；計(jì)量?jī)x表問題；? 目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？? 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸 時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸 時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系? 目標(biāo) ? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。?重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。? 激勵(lì)原則與公正原則；對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。價(jià)值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。01治病的行動(dòng)策略煙酒 減肥吃藥公司剛成立的時(shí)候，沒有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。 A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。公司制訂了在未來的 8年內(nèi)，開 1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作板塊法? 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？? 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？? 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？? 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？? 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。投資者的看法？投資者的看法？?jī)?nèi)部角度內(nèi)部角度我們要在哪些方我們要在哪些方面做得好？面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值 ?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。公司的品牌可以說在 30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。但近幾年中國(guó)竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低 1000元，可原料成本卻降低了 2023元，并且竹子 3年長(zhǎng)成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要 5年以上才能再生一輪。? 竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴?，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng) 銷售收入增長(zhǎng) 40%以上；海外銷售增長(zhǎng) 海外部銷售達(dá)到 2023萬；降低成本 控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客 渠道變革 戰(zhàn)略地圖說明板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部 按時(shí)交貨 按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障 產(chǎn)成品抽檢合格率超過 98％； 績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入 KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度崗位角度必須做好哪些方必須做好哪些方面工作？面工作？上級(jí)角度上級(jí)角度部門戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡所用的表格 —— 戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表維度 目標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)分解表上級(jí)指標(biāo) 主要影響因素 衡量指標(biāo) 指標(biāo)責(zé)任人職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)? LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) 市場(chǎng)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；? 誰對(duì)按時(shí)交貨負(fù)責(zé)？制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部；庫存周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部 生產(chǎn)計(jì)劃部 生產(chǎn)部 采購部特性測(cè)試： 指標(biāo)是否容易理解 被考核者是否對(duì)該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰? 指標(biāo)是否可以實(shí)施 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得 考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致CQT測(cè)試 整個(gè)指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面平衡，不至于偏重于某個(gè)方面。KPI管理與應(yīng)用 —KPI 測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的定義? 富商的兒子；? 行業(yè)的排行榜；? 煩惱的 HR經(jīng)理；? 政府的考核指標(biāo)；? 麻煩的跑冒滴漏率；? 他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義定義 KPI項(xiàng)目 定義 意義KPI的名稱 KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明 KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。 制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4給分案例 1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分積極，揭示了我沒預(yù)見的問題；進(jìn)行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導(dǎo) 信息、分析報(bào)告滿意度 16