質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(diǎn)(文件)
【正文】 終使企業(yè)獲得成功 。然而， 恐懼 十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見(jiàn)?！薄?恐懼 所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問(wèn)題，并防患于未然。推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。 ? 對(duì)此，戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門(mén)人員的非正式對(duì)話機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干脆不動(dòng)?？蘸翱谔?hào)的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。 ? 目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢(qián)并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。只有員工對(duì)待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對(duì)自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會(huì)消失，但某些新的工作機(jī)會(huì)也會(huì)出現(xiàn)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對(duì)前面的十三點(diǎn)內(nèi)容，付諸實(shí)施。由于這個(gè)概念是由戴明引進(jìn)日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識(shí)，開(kāi)始下一輪循環(huán)，通過(guò)不斷重復(fù)，達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂(lè)趣”。 管理 十四要 點(diǎn) ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計(jì)劃，通過(guò)分析某一過(guò)程，找出需要改進(jìn)的問(wèn)題。所謂 PDCA循環(huán)，即計(jì)劃（ Plan） → 實(shí)施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動(dòng)（ Act）的連續(xù)循環(huán)?！币龅竭@點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識(shí)、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動(dòng)力。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽(yù)感。這些因素有的時(shí)候甚至比金錢(qián)更有意義?！? ? 如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市或地震，同樣也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除 目標(biāo)管理及 管理人員的數(shù)值目標(biāo) ? 戴明十分明確地告誡：“績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無(wú)法左右，不應(yīng)一味要求員工。結(jié)果生產(chǎn)部門(mén)斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無(wú)法交貨，生意告吹。 ? 為了說(shuō)明部門(mén)間的 藩籬 無(wú)處不在，戴明舉了一個(gè)鞋廠的例子。所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心， 恐懼 感才會(huì)消失。在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險(xiǎn)，如害怕因此影響加薪或者升遷。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來(lái)。因此，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問(wèn)題。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯(cuò)誤和人員錯(cuò)誤，把系統(tǒng)問(wèn)題當(dāng)做人員問(wèn)題，這只會(huì)把事情搞得更糟。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。 ? 培訓(xùn)不能帶著對(duì)員工的不信任進(jìn)行。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 建立在職培訓(xùn)體系 ? 單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會(huì)產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對(duì)所有員工實(shí)行長(zhǎng)期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對(duì)管理層的培訓(xùn)。 ? 戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動(dòng)員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說(shuō)：“投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽(tīng)到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人都安全逃出 — 看來(lái)你似乎做對(duì)了。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程 ? 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要明白一個(gè)常識(shí) 即 低價(jià)競(jìng)標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱 。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價(jià)采購(gòu)所造成的成本增加往往大得驚人。戴明說(shuō)：“質(zhì)量不是來(lái)源于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后再改進(jìn)，而是來(lái)源于改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 事實(shí)上，大量的質(zhì)量問(wèn)題屬于“系統(tǒng)錯(cuò)誤”（指不是員工個(gè)人錯(cuò)誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯(cuò)誤，具體例證見(jiàn)紅珠實(shí)驗(yàn)和漏斗實(shí)驗(yàn)），把這種由于制度和工序的錯(cuò)誤歸責(zé)于員工，是打錯(cuò)了板子 。這種管理模式對(duì)提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無(wú)濟(jì)于事，而且只會(huì)增加成本。用檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。這就需要同各種
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