質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(文件)
【正文】 終使企業(yè)獲得成功 。然而， 恐懼 十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見?！薄?恐懼 所造成的實際損失，相當(dāng)驚人。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。研究、發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。 ? 對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機(jī)會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃?，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。 ? 目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。 管理 十四要 點 ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機(jī)會也會出現(xiàn)。 管理 十四要 點 ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。由于這個概念是由戴明引進(jìn)日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨?？梢钥闯觯髅髟诠芾矸矫娴暮诵睦砟罹褪恰安粩喔纳啤焙汀跋硎芄ぷ鳂啡ぁ?。 管理 十四要 點 ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進(jìn)的問題。所謂 PDCA循環(huán)，即計劃（ Plan） → 實施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動（ Act）的連續(xù)循環(huán)。”要做到這點，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動力。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽感。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。” ? 如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo)，往回壓實行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊。 管理 十四要 點 ： ? 1 廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除 目標(biāo)管理及 管理人員的數(shù)值目標(biāo) ? 戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。 ? 為了說明部門間的 藩籬 無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心， 恐懼 感才會消失。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問題。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當(dāng)做人員問題，這只會把事情搞得更糟。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。 ? 培訓(xùn)不能帶著對員工的不信任進(jìn)行。 管理 十四要 點 ： ? 建立在職培訓(xùn)體系 ? 單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對管理層的培訓(xùn)。 ? 戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?，讓所有人都安全逃?— 看來你似乎做對了。 管理 十四要 點 ： ? 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程 ? 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識 即 低價競標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱 。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明說：“質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進(jìn)，而是來源于改進(jìn)生產(chǎn)過程。 管理 十四要 點 ： ? 事實上，大量的質(zhì)量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責(zé)于員工，是打錯了板子 。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟(jì)于事，而且只會增加成本。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。這就需要同各種
職業(yè)教育相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1