質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(參考版)
2025-01-24 03:07本頁面
【正文】 在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨?？梢钥闯?，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。 管理 十四要 點 ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。所謂 PDCA循環(huán)，即計劃（ Plan） → 實施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動（ Act）的連續(xù)循環(huán)。 管理 十四要 點 ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。”要做到這點，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。 管理 十四要 點 ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素?！? ? 如果不能準確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標時，就會作假撒謊。 ? 目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導力。 管理 十四要 點 ： ? 1 廢除員工的定額標準，廢除 目標管理及 管理人員的數(shù)值目標 ? 戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃危劜簧现С?，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。這是管理層的職責，不是員工的職責。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。 ? 對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。 ? 為了說明部門間的 藩籬 無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。研究、發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導者的信心， 恐懼 感才會消失。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷?！薄?恐懼 所造成的實際損失，相當驚人。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。然而， 恐懼 十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進領(lǐng)導方式。聰明的領(lǐng)導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功 。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。 ? 戴明認為，“領(lǐng)導”是管理階層的工作。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。督導是“盯人”，領(lǐng)導是“激勵”。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。 ? 有些經(jīng)理，往往為培訓的花銷而心疼。 ? 培訓不能帶著對員工的不信任進行。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。 管理 十四要 點 ： ? 建立在職培訓體系 ? 單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。 ? 戴明強調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力?！卑l(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出 — 看來你似乎做對了。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善。 管理 十四要 點 ： ? 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)
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