【正文】 定出長期方向，質(zhì)量才能得以保證。不論是在工作時(shí)間上、成本計(jì)算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。戴明強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們無法衡量進(jìn)料品質(zhì)時(shí)，價(jià)格本身是毫無意義的。單靠生產(chǎn)線上的員工，影響有限。還有許多管理者對(duì)員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個(gè)系統(tǒng)總會(huì)有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會(huì)有人是倒數(shù)第一。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問太多問題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來報(bào)復(fù)自己。 ? 戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽取員工的意見和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。也許會(huì)找出很多問題，這時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設(shè)計(jì)理想目標(biāo)，以及怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實(shí)施這個(gè)計(jì)劃； ? 第三步是將計(jì)劃實(shí)施情況與原計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。如果實(shí)行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。 ? 如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場(chǎng)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 建立領(lǐng)導(dǎo)體系，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個(gè)環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進(jìn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。戴明認(rèn)為，管理的十四要點(diǎn)是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從 20世紀(jì) 50年代以來不懈努力的方向。 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷” ? 國際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。 20世紀(jì) 70年代，美國管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)日本的威脅感到焦慮，當(dāng) 日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。 ? 1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位， 1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于 1924年獲得碩士學(xué)位。在戴明眼里，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，過去所有的質(zhì)量管制辦法，都無助于質(zhì)量的真正提高。 ? 1946年他離開統(tǒng)計(jì)局，成立顧問公司，同時(shí)也加入紐約大學(xué)工商管理研究所兼任教職?！蓖瑫r(shí)他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。 ? ? 戴明把自己的一生都投入到管理研究中。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 采用新的觀念 ? 新觀念的核心，是提高質(zhì)量會(huì)降低成本。這種興起于 19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時(shí)期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”?！? ? 在購買原料上節(jié)約支付的成本，肯定會(huì)在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會(huì)把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會(huì)因?yàn)榫S修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。對(duì)質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個(gè)部門直到每一個(gè)人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。 ? 戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干脆不動(dòng)。只有員工對(duì)待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對(duì)自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識(shí)，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。所謂 PDCA循環(huán)，即計(jì)劃（ Plan） → 實(shí)施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動(dòng)（ Act）的連續(xù)循環(huán)。” ? 如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人都安全逃出 — 看來