【正文】 如下圖所示。除此之外，還有領(lǐng)導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。 管理 十四要 點 ： ? 撤除那些 要求員工零缺點及提 高生產(chǎn)力 標準等 的標語口號 ? 戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系?！? ? 戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。變管理者為領(lǐng)導者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進一步提高。 管理 十四要 點 ： ? 廢除以最低價競標的制度 ? 企業(yè)常以最低價格標準來作為采購依據(jù)。 管理 十四要 點 ： ? 不再依賴 大量檢驗 ? 從 泰勒 的科學管理開始，企業(yè)家學會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責任風險的辦法，那就是檢驗。 管理 十四要 點 ： ? 創(chuàng)造 永恒不變的目的，提高 產(chǎn)品與服務(wù) ? 質(zhì)量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。日本的戴明獎，是由日本科技聯(lián)盟 (JUSE)于 1951年設(shè)立的；美國的戴明獎，是由美國統(tǒng)計協(xié)會大都市分會（ The Metropolitan Section）于 1990年設(shè)立的。 大內(nèi)的《 Z理論 —— 美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，就是這一反思的代表。據(jù)估計，日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導人就有四人曾聽過他的講座。過去，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個認識誤區(qū)：一是認為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責任，二是認為高質(zhì)量必然造成高成本。于是，戴明到耶魯大學繼續(xù)研讀數(shù)學物理學，1928年他從耶魯畢業(yè)，獲得了數(shù)學物理博士學位。質(zhì) 量管理大 師 戴明 與 管理十四要點 戴明博士簡介 ? 戴明的名字，同全面質(zhì)量管理緊密相連。 戴明博士簡介 ? 30年代末期，加入聯(lián)邦統(tǒng)計局，成為統(tǒng)計局的首席數(shù)學家 兼抽樣顧問。而戴明為了澄清這兩個誤區(qū)不遺余力。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德。然而，學界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應(yīng)。這兩個獎項，都頒發(fā)給對改進質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻的人士。所以，質(zhì)量管理要落實在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎(chǔ)。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。 ? 戴明強調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。 ? 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。 管理 十四要 點 ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。 管理 十四要 點 ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。 ? 對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等?！薄?恐懼 所造成的實際損失，相當驚人。督導是“盯人”，領(lǐng)導是“激勵”?！卑l(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復(fù)了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。在這個基礎(chǔ)上提高員工的責任意識才有意義?！彼J為，我們應(yīng)當崇尚品質(zhì)，正如當年我們崇尚進步一樣。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。一個在日本，一個在美國。威廉 如“管理十四要點”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學習、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。他立足于一個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。他從統(tǒng)計學方法在質(zhì)量管理中的運用入手，經(jīng)過多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。 ? 1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世 界公認的專家。他在東京對日本最有實力的 21位企業(yè)家（控制著日本 80％的資本）傳授他的管理思想時，強調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本 能 ，為什么我們不 能 ？》（ If Japan Can, Why Can’ t We），并由美國廣播公司（ NBC）在全美播出。有人認為，戴明是品質(zhì)運動與學習型組織這兩大領(lǐng)域的先知。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確