質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(diǎn)-wenkub.com
2025-01-20 03:07 本頁(yè)面
【正文】 有人把戴明的質(zhì)量管理思想概括為一句話(huà)，就是“通過(guò)工作的藝術(shù)，達(dá)到自主的喜悅”。也許會(huì)找出很多問(wèn)題，這時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問(wèn)題，然后根據(jù)問(wèn)題設(shè)計(jì)理想目標(biāo)，以及怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實(shí)施這個(gè)計(jì)劃； ? 第三步是將計(jì)劃實(shí)施情況與原計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，看是否一致，有無(wú)偏頗；第四步是采取措施，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。戴明稱(chēng)之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。這一點(diǎn)，戴明同德魯克強(qiáng)調(diào)的“真正的培訓(xùn)只能是自我培訓(xùn)”不謀而合。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織） ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。在管理過(guò)程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問(wèn)題，從而增加他們的滿(mǎn)意程度和自豪感。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)?！? ? 企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像一輛汽車(chē)，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車(chē)，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核的原因。” ? 因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問(wèn)題，而不是富有想象力地空喊口號(hào)。 ? 戴明說(shuō)：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。 ? 如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門(mén)，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂(lè)趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。他說(shuō)，一家鞋廠(chǎng)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷(xiāo)的新鞋，并制作了八套樣品供銷(xiāo)售部門(mén)展示。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 破除 部門(mén)之間的 藩籬 ? 質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個(gè)部門(mén)。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問(wèn)太多問(wèn)題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來(lái)報(bào)復(fù)自己。他們多半不敢問(wèn)問(wèn)題，也不敢表明立場(chǎng)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 排除員工的 恐懼感 ? 恐懼 不安有著極大的副作用，往往會(huì)使員工表現(xiàn)不佳。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。還有許多管理者對(duì)員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話(huà)，殊不知任何一個(gè)系統(tǒng)總會(huì)有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會(huì)有人是倒數(shù)第一。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 建立領(lǐng)導(dǎo)體系，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。仔細(xì)觀(guān)察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒(méi)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。 ? 戴明認(rèn)為，如果老員工沒(méi)有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長(zhǎng)期工作富有經(jīng)驗(yàn)，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。單靠生產(chǎn)線(xiàn)上的員工，影響有限。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。什么叫改善？解決當(dāng)下問(wèn)題并不是改善，充其量不過(guò)是恢復(fù)常態(tài)。 ? 單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會(huì)通過(guò)不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約討價(jià)還價(jià)的時(shí)間成本和信息成本，這些都會(huì)影響到總成本。戴明強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們無(wú)法衡量進(jìn)料品質(zhì)時(shí)，價(jià)格本身是毫無(wú)意義的?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個(gè)環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進(jìn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。 ? 戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴(lài)于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。實(shí)際上，任何檢驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。不論是在工作時(shí)間上、成本計(jì)算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。戴明這樣說(shuō)：“我們需要的新觀(guān)念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。然而，當(dāng)今全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客的挑選范圍越來(lái)越大，對(duì)于那些不滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走?！边@同傳統(tǒng)的觀(guān)念大相徑庭。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目的的核心價(jià)值觀(guān)，為企業(yè)確定出長(zhǎng)期方向，質(zhì)量才能得以保證。戴明認(rèn)為，管理的十四要點(diǎn)是美國(guó)工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從 20世紀(jì) 50年代以來(lái)不懈努力的方向。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)” ? 國(guó)際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。 韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。邀請(qǐng)戴明傳授管理思想的電話(huà)開(kāi)始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本 能 ，為什么我們不 能 ？》（ If Japan Can, Why Can’ t We），并由美國(guó)廣播公司（ NBC）在全美播出。 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)日本的威脅感到焦慮，當(dāng) 日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國(guó)企業(yè)界的影響卻日益下降。”他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國(guó)遭受冷遇，形成了鮮明的對(duì)照。 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)” ? 戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國(guó)依然無(wú)人過(guò)問(wèn)。據(jù)說(shuō)，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操
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