【正文】 3年 ≥ 1個 A O1 操作工 大專及以下 3 3年 ≥ 1個 A 晉升時間 ■ M 管理序列 公司對管理序列實施 “任期制 ”，建立“能上能下”機制 職 級 學歷 （初任職級） 職級晉升條件 任期（年） 業(yè)績（年度） 勝任力（年度） 綜合評價（業(yè)績 +勝任力） M6 總經(jīng)理 2 2年得 1個 A以上 M5 副總經(jīng)理 2 2年得 1個 A以上 M4 總監(jiān)（副） 2 2年得 1個 A以上 M3 經(jīng)理（副） 3 3年得 1個 A以上 M2 主任 3 3年得 1個 A以上 M1 值長 3 3年得 1個 A以上 ※ 管理人員任期內(nèi) 綜合評價不達標者，全公司內(nèi)競聘實施，達標者可連任下去，任屆不限 員工年度評價 (業(yè)績 +能力 ) 晉升計劃制定 (晉升比例 +晉升方式 ) 晉升實施 (資格篩選 +推薦 +討論決定 ) 01月 20日前 01月 30日前 2月 25日前， 3月 1日實施 職務理論 現(xiàn)職務分析 職位層級 職位晉升 勝任模型 Ⅱ 、伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)： ① 基礎(chǔ)勝任力 + ② 專業(yè)勝任力 + ③ 領(lǐng)導力（戰(zhàn)略勝任力） 伊品 5大職序勝任力標準，我們稱為“ 勝任力模型 Competency Model” ，構(gòu)建思路如下： 基礎(chǔ)勝任力 職務勝任力 領(lǐng)導力 （戰(zhàn)略勝任力） ? 定義：伊品領(lǐng)導者的行為能力標準，它 領(lǐng)導伊品快速發(fā)展，決定伊品企業(yè)的管理水平 ? 適應對象： M序列管理者 ? 定義：伊品 4大序列能力標準，它 幫助企業(yè)解決實際應用專業(yè)技術(shù) 和業(yè)務問題 ? 適應對象： P/T/S/0序列員工 ? 定義：伊品價值觀標準，它幫助企業(yè)員 工按規(guī)范標準去踐行企業(yè)價值觀 ? 適應對象： M/P/T/S/0全體員工 Ⅰ 、確定勝任力素質(zhì)來源 伊品核心價值觀 伊品氨基酸產(chǎn)業(yè)特點 高績效員工特點（略） 職務理論 現(xiàn)職務分析 職位層級 職位晉升 勝任模型 Ⅲ 、伊品各職序勝任力素質(zhì)構(gòu)成 內(nèi)蒙古伊品 勝任力模型 結(jié)構(gòu) 基本勝任力 O操作序列 規(guī)范操作 設備操作 故障解決 改善意識 保全能力 職務勝任力模型 P /T/S序列 分析決策 計劃組織 商業(yè)意識 專業(yè)性 人際關(guān)系 領(lǐng)導力模型 基礎(chǔ)勝任力模型 全體員工 創(chuàng) 新 盡 責 誠 信 業(yè)績目標達成 團 隊 客 戶 M 管理序列 模范帶頭 目標激勵 輔導與指導 授權(quán) 創(chuàng)新與變革 人才培養(yǎng) 職務理論 現(xiàn)職務分析 職位層級 職位晉升 勝任模型 Ⅳ 、對各勝任力進行定義描述，并分級。 說 明 Strategic 注重戰(zhàn)略（未來） Process 流程（靜態(tài)） People 員工（動態(tài)） Operational 注重操作 (現(xiàn)在 ) ④ Change agent 變革推動 ① Strategic partner 戰(zhàn)略伙伴 ③ Employee Champion 員工激勵 ② Administration expert HR專家 現(xiàn)代企業(yè) SHRM角色 求變？ 求穩(wěn)？ 支持管理層？ 支持員工？ 人 才 篇 符合公司崗位需求的人。 構(gòu)建員工成就理想和事業(yè)的平臺。舉例：假設基本勝任力中針對全員的 “ 客戶” 勝任力素質(zhì) 基本勝任力 專業(yè)勝任力 領(lǐng)導力 定 義 ? 了解伊品 內(nèi) /外部客戶，建立關(guān)系，并維持。 ? 積極應對 客戶要求，提供可信服務，并遵守承諾。 ? 幫助客戶明確需求，把握、了解客戶 需求 產(chǎn)生的背景，并站在客戶的立場考慮。 ? 與 客戶維持私交 ，成為其生活中的信息提供者和顧問。 → 建議：季度考核，月度跟蹤； 營銷序列人員：開發(fā)客戶或匯款一個月內(nèi)可能完不成。 內(nèi)蒙古伊品績效模型如下圖： 對于上述體系，我們簡稱 “ 伊品 PDS體系（ Performance And Development System)” 對伊品員工評價內(nèi)容： 業(yè)績 + 能力（勝任力） ，態(tài)度歸為勝任力項 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 內(nèi)蒙古伊品 績效發(fā)展程序 PDS ① 目標設立 （ KPI+勝任力） ② 中間盤點 ③ 績效評價 伊品 PDS 業(yè)績 勝任力 伊品高潛質(zhì)人才 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 O操作序列：月度評價 P/T/S/M職：季度評價或跟蹤 KPI年度評價 勝任力年度測評 時間：每年 1~2月，公司年度經(jīng)營計劃發(fā)布后 高 高 低 伊品人才模型 能力 (勝任力 ) 評價等級結(jié)果 所有勝任力均滿足 期待水準， 部分勝任力超出 所有勝任力均滿足 期待水準 大部分勝任力滿足 期待水準， 部分勝任力未及 達成期待水準的勝任力數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近 大部分勝任力未達成 期待水準 S A B C D 綜合評價 等級結(jié)果 ? 所有目標均達成， 部分超目標達成 ? 大部分目標實現(xiàn)了以目前相應工作經(jīng)驗難以達成的卓越水準的成果 ? 所有勝任力滿足期望 水準，部分勝任力超出 ? 所有目標均達成 ? 大部分超目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果整體優(yōu)秀 ? 所有勝任力均滿足期望 水準 ? 大部分目標達成， 部分目標未達成 ? 大部分目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果良好 ? 大部分勝任力滿足期望 水準，部分勝任力未及 ? 目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 ? 目標達成的項目數(shù)量與未達成的數(shù)量基本相似，業(yè)務執(zhí)行成果需改善 ? 達成期望水準的勝任力 數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近 ? 大部分目標未達成 ? 大部分目標極大地未達成，業(yè)務執(zhí)行成果切實要求改善 ? 大部分勝任力未達成 期望水準 A B C S D 所有目標均達成 部分超目標達成 所有目標均達成 大部分目標達成 部分目標未達成 目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 大部分目標未完成 S A B C D 業(yè)績 評價等級結(jié)果 伊品 每個員工未來將有 3個評價結(jié)果： 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 ■績效種類 評價方法 ① 業(yè)績評價 → KPI 達成度 ② 勝任力評價 （評價標準按 M/P/T/S/O序列勝任力體系） 普通員工 → 上司評價法 重點員工 → 360度測評法 ③ 綜合評價 → 以上 2項綜合評價結(jié)果 ■評價對象 績效周期 ① M/P/S/T序列： 業(yè) 績： 1次 /3月 勝任力： 1次 /年 綜 合： 1次 /年 ② O序列： 個人績效： 1次 /月 勝任力： 1次 /年 綜 合： 1次 /年 ■ 績效等級 結(jié)果分配率 （根據(jù)部門業(yè)績不同強制分布） 個人 公司 超額達成 全部達成 大部分達成 部分達成 大部分未達成 S A B C D S 5% A 30% B 50% C 10% D 5% 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 總體是 80/20法則 ■績效結(jié)果運用 公司業(yè)績 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人勝任力 績效獎金 年度調(diào)薪 職級晉升 培訓開發(fā) 綜合績效等級 根據(jù)業(yè)績評價等級，個人獎金支付率差別化 個人績效結(jié)果應用在 4個方面： 獎金 + 調(diào)薪 + 晉升 + 培訓開發(fā) ，如下 : 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 □ KPI 績效目標計劃 (樣表） 員工 *** 部門經(jīng)理 *** 職位 *** 績效期間 2023/01~2023/12 部門 *** 評估日期 2023/0