【正文】 的是職位等級(jí)晉級(jí)，非工資晉級(jí)； 工資調(diào)整影響因素：年度綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī) KPI評(píng)價(jià)結(jié)果 +勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果 =綜合評(píng)價(jià)結(jié)果） 評(píng)價(jià)為 D者：公司有義務(wù)次年幫助開發(fā)他的能力（即勝任力開發(fā)）， 降職、解職不是根本目的，人性化考慮； 評(píng)價(jià)為 D者：當(dāng)年度績(jī)效工資已經(jīng)體現(xiàn)出差異，可以考慮次年薪酬調(diào)整的幅度大小， 工資下調(diào)太嚴(yán)重，人性化考慮； 績(jī)效現(xiàn)狀 績(jī)效構(gòu)成 PDS績(jī)效循環(huán) 績(jī)效等級(jí) 績(jī)效周期 /比例 績(jī)效運(yùn)用 伊品 績(jī)效 公司績(jī)效 個(gè)人績(jī)效 公司業(yè)績(jī) 部門業(yè)績(jī) 個(gè)人業(yè)績(jī) 個(gè)人勝任力 為達(dá)成集團(tuán)業(yè)績(jī)，公司應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？ 為達(dá)成公司業(yè)績(jī)，部門應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？ 為達(dá)成部門業(yè)績(jī)，個(gè)人應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？ 為達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)，我應(yīng)具備怎樣的能力？ 公司 KPI：導(dǎo)出與集團(tuán)目標(biāo)相承接的公司級(jí)目標(biāo) 部門 KPI：導(dǎo)出與公司目標(biāo)相承接的部門目標(biāo) 個(gè)人 KPI：導(dǎo)出與部門司目標(biāo)相承接的個(gè)人目標(biāo) 企業(yè)績(jī)效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效差異，如何去提升個(gè)人能力并改善未來(lái)業(yè)績(jī)。 提供客戶服務(wù) ? 正確認(rèn)識(shí)到誰(shuí)是 伊品 內(nèi)/外部 客戶 。 客戶關(guān)系 聚焦伊品 客戶需求 Level 1 2 3 4 5 6 7 8 ? 定期與 客戶接觸，交換產(chǎn)品 /服務(wù)的相關(guān)信息，并找出潛在的 客戶群。 說(shuō) 明 Strategic 注重戰(zhàn)略（未來(lái)） Process 流程（靜態(tài)） People 員工（動(dòng)態(tài)） Operational 注重操作 (現(xiàn)在 ) ④ Change agent 變革推動(dòng) ① Strategic partner 戰(zhàn)略伙伴 ③ Employee Champion 員工激勵(lì) ② Administration expert HR專家 現(xiàn)代企業(yè) SHRM角色 求變？ 求穩(wěn)？ 支持管理層？ 支持員工？ 人 才 篇 符合公司崗位需求的人。舉例：假設(shè)基本勝任力中針對(duì)全員的 “ 客戶” 勝任力素質(zhì) 基本勝任力 專業(yè)勝任力 領(lǐng)導(dǎo)力 定 義 ? 了解伊品 內(nèi) /外部客戶，建立關(guān)系，并維持。 ? 幫助客戶明確需求，把握、了解客戶 需求 產(chǎn)生的背景，并站在客戶的立場(chǎng)考慮。 → 建議：季度考核，月度跟蹤； 營(yíng)銷序列人員：開發(fā)客戶或匯款一個(gè)月內(nèi)可能完不成。 薪酬策略： 市場(chǎng) P75~90分位 值 （領(lǐng)先策略） 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級(jí) 績(jī)效獎(jiǎng)金策略 調(diào)薪策略 內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析： 上圖說(shuō)明， P1到 P2級(jí)人員薪酬水平為市場(chǎng) 2535分位之間。 與伊品 PDS 關(guān)聯(lián) 。 司齡津貼： 是原國(guó)有企業(yè)模式， 內(nèi)蒙伊品建立年度調(diào)薪機(jī)制，司齡津貼激勵(lì)作用不大，建議合并為工資中。5項(xiàng)，對(duì)于與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的行為指標(biāo)，一般通過(guò)管理者領(lǐng)導(dǎo)力監(jiān)控，不做耗時(shí)的評(píng)價(jià)； 高層績(jī)效：述職是對(duì)業(yè)績(jī)的自我評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)的一種方法，不是評(píng)價(jià)內(nèi)容，述職作為評(píng)價(jià)內(nèi)容 30%不合適； 績(jī)效現(xiàn)狀 績(jī)效構(gòu)成 PDS績(jī)效循環(huán) 績(jī)效等級(jí) 績(jī)效周期 /比例 績(jī)效運(yùn)用 項(xiàng) 目 員 工 中 層 高 層 績(jī)效周期 月 度 月 度 年 度 季 度 年 度 考核內(nèi)容 個(gè)人績(jī)效 KPI+GS 組織績(jī)效（ 70%） +述職（ 30%） 述職 KPI（ 70%） +述職（ 30%） 績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D 結(jié)果運(yùn)用 區(qū)分 員工 固定部分 月績(jī)效 季績(jī)效 年績(jī)效 ①績(jī)效工資 高管 40% ﹣ 30% 30% 經(jīng)理 60% 20% ﹣ 20% 主任 70% 30% ﹣ ﹣ 員工 80% 20% ﹣ ﹣ 績(jī)效系數(shù) D0 ②績(jī)效改善 ③后備培養(yǎng) 能力 40%+業(yè)績(jī) 40%（ ≥ 70分） +態(tài)度 30% ④工資晉級(jí) 員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定 年度考核平均成績(jī)?yōu)?D的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔 ⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金） 總體來(lái)說(shuō)：業(yè)績(jī)好壞決定員工的績(jī)效工資 績(jī)效工資（月、季、年）與部門績(jī)效、公司績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的關(guān)系在制度中從字面上看不是很明確 生產(chǎn)系統(tǒng)績(jī)效考核到車間主任級(jí)別，生產(chǎn)系統(tǒng)月末核定工資總額后在部門和車間內(nèi)部進(jìn)行二次分配 → 各部門員工S/A/B/C/D已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)工資基礎(chǔ)上的二次分配，核算工資總額后再次二次分配是什么？ 公司年度 KPI是全體員工的努力結(jié)果，建議將員工的月度績(jī)效工資分配至年度 510%，與年度公司 KPI完成掛鉤 ,讓員工不僅關(guān)注月份工作，更關(guān)注組織年度目標(biāo) 績(jī)效系數(shù)：為操作方便，建議簡(jiǎn)單化，按 5個(gè)等級(jí)系數(shù)進(jìn)行，與等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)；因?yàn)榧?lì)結(jié)果差不多。 ? 為了持續(xù)提高 客 服質(zhì)量，調(diào)查、研究典型案例，尋找服務(wù)存在的問(wèn)題和改善點(diǎn)。 ? 站在 內(nèi) /外部客戶的立場(chǎng)去思考，積極了解客戶需求，并竭力迅速滿足。戰(zhàn)略型人力資源管理體系 人事體系 人事制度 人事行動(dòng) 人事文化 文化 xx 創(chuàng)新 誠(chéng)信 盡責(zé) Innovation Honesty Duty 結(jié)合跨國(guó) 500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構(gòu)，簡(jiǎn)稱 SHRM（ Strategic Human Resource Management),包括 4大部分： 基于業(yè)績(jī)和勝任力的職級(jí)晉升體系（ Position) → 解決員工職業(yè)生涯 基于勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)體系 基于目標(biāo)管理（ MBO）的績(jī)效管理體系 (Performance) 基于職級(jí)和績(jī)效的薪酬管理體系（ Payment) 以上是人力資源管理中 3P（ Position/Performance/Payment)的關(guān)聯(lián)性搭建。 ? 為提高服務(wù) 內(nèi) /外部客戶的水準(zhǔn)而積極努力。 ? 促成組織成員以客戶為中心進(jìn)行思考、行動(dòng)， 利用多種工具測(cè)定、調(diào)查客戶滿意度。 → 建議：季度評(píng)價(jià)，月度跟蹤 中層管理：績(jī)效周期為季度更全面體現(xiàn)業(yè)績(jī)是否完成， → 可通過(guò)月度計(jì)劃報(bào)告監(jiān)控，但不做評(píng)價(jià) 高管：追求年度效益，適合年度評(píng)價(jià)，季度跟蹤（即述職） , ※ 月度評(píng)價(jià)工作量很大，搞不好非但有激勵(lì)，反而有負(fù)面影響，建議日常主要通過(guò)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)跟蹤與監(jiān)督 績(jī)效現(xiàn)狀 績(jī)效構(gòu)成 PDS績(jī)效循環(huán) 績(jī)效等級(jí) 績(jī)效周期 /比例 績(jī)效運(yùn)用 項(xiàng) 目 員 工 中 層 高 層 績(jī)效周期 月 度 月 度 年 度 季 度 年 度 考核內(nèi)容 個(gè)人績(jī)效 KPI+GS 組織績(jī)效（ 70%） +述職（ 30%） 述職 KPI（ 70%） +述職（ 30%） 績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D 結(jié)果運(yùn)用 區(qū)分 員工 固定部分 月績(jī) 效 季績(jī)效 年績(jī)效 ①績(jī)效工資 高管 40% ﹣ 30% 30% 經(jīng)理 60% 20% ﹣ 20% 主任 70% 30% ﹣ ﹣ 員工 80% 20% ﹣ ﹣ 績(jī)效系數(shù) D0 ②績(jī)效改善 ③后備培養(yǎng) 能力 40%+業(yè)績(jī) 40%（ ≥ 70分） +態(tài)度 30% ④工資晉級(jí) 員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定 年度考核平均成績(jī)?yōu)?D的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔 ⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金） 操作序列：氨基酸產(chǎn)業(yè) KPI無(wú)法量化到班組內(nèi)工人，可考慮以完成一定工作任務(wù)為主的綜合績(jī)效； 專業(yè) /技術(shù) /營(yíng)銷序列，可以量化目標(biāo)，建議評(píng)價(jià)內(nèi)容： KPI（季度） +勝任力（年度） 中層績(jī)效： GS工作目標(biāo)設(shè)定與 KPI目標(biāo)設(shè)定是同樣內(nèi)容， KPI一般 3根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？ P P5以上為市場(chǎng) 25分位以下，根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？ 伊品職級(jí)體系 5 10 薪酬 50分位值 P3 P4 P2 20 P1 P525分位值 75分位值 90分位值 ■伊品薪酬曲線 對(duì)比分析 伊品薪酬策略曲線70分位值 伊品實(shí)際薪酬曲線 (此線為假設(shè)線，非真實(shí)數(shù)據(jù)線） 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級(jí) 績(jī)效獎(jiǎng)金策略 調(diào)薪策略 伊品人 員 薪酬模式 備 注 管理 /專業(yè) /技術(shù)序列 崗位技能工資 +績(jī)效獎(jiǎng)金（工資） 營(yíng)銷序列 提成工資 銷售穩(wěn)定的話，僅僅獎(jiǎng)金制也可 操作序列 技能工資 + 績(jī)效獎(jiǎng)金（工資） ■ 伊品付薪模式（薪酬 3P原理） 按職務(wù)價(jià)值 (Position): 適用辦公室人員，白領(lǐng)階層 ，一般采取 職能工資制 個(gè)人技能（ Personality): 適用技術(shù)類人員、不能量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取 技能工資制 個(gè)人業(yè)績(jī)（ Performance ): 適用營(yíng)銷、能夠量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取 績(jī)效工資制 (提成 +計(jì)件 ) 組合工資制 ：以上模式的組合 薪酬總額 基本工資 績(jī)效獎(jiǎng)金（工資） 福 利 ■ 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)比例隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，非一成不變。 內(nèi)蒙 伊品未來(lái)績(jī)效調(diào)薪 Merit Grid： ※ 員工薪酬等級(jí)表的薪級(jí)僅僅是新員工定檔的依據(jù)，調(diào)薪按增長(zhǎng)比例實(shí)施，便于控制成本 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級(jí) 績(jī)效獎(jiǎng)金策略 調(diào)薪策略 THE END 內(nèi)蒙古伊品 SHRM體系思路