【正文】 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 1020% 1020% 10% 1020% 1020% 85 績效薪酬的 有限 有效區(qū)間 現(xiàn)金薪酬 80 100 140 200 基本工資 基本工資 +200%獎金 基本工資 +100%獎金 業(yè)績等級 /加權(quán)目標(biāo)完成率 140 80 績效上限 績效底線 現(xiàn)金績效薪酬的有效區(qū)間 內(nèi)在報酬有效區(qū)間 機會損失區(qū) 間 86 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 6070% 無 無 期權(quán)獎勵 A類 B類 C類 重用 A類 :23倍于 B類的獎勵 培養(yǎng) B類：每年加薪 去除 C類：沒有任何獎勵 人員比例 20% 70% 10% 70~80% 0~10% 87 薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效應(yīng) 如 何 激 勵 員 工 的 緊 迫 感 固定 / 變動比例 員工積極性 管理可控度 員工緊迫感 90% / 10% 無動于衷 極高 極低 85% / 15% 美妙的暗示 高 較低 80% / 20% 漸有動力 穩(wěn)定 稍有 75% / 25% 引起關(guān)注 恰當(dāng) 有意識 70% / 30% 動力驅(qū)使 適度 較好的意識 65% / 35% 近乎冒險 可控 積極 60% / 40% 高風(fēng)險 較弱 較高 極弱 情緒高漲 50 孤注一擲 一項調(diào)查 88 高管則需另當(dāng)別論：典型國家 /地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu) 中國香港總固定薪資48%長期激勵價值24%年度獎金28%新加坡總固定薪資49%長期激勵價值18%年度獎金33%英國總固定薪資43%長期激勵價值40%年度獎金17%美國總固定薪資26%長期激勵價值52%年度獎金22%資料來源：華信惠悅 2023年全球高管薪酬調(diào)查 89 吸引與保留高潛質(zhì)人才的基本策略：“發(fā)展機會第一” 人員配置 員工發(fā)展 薪酬績效 組織設(shè)計 人員招聘 90 知識型人才的激勵策略：“三重組合拳” 資料來源：德路科咨詢 個人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個人體驗） 強化 績效薪酬 基礎(chǔ) 績效薪酬 績效薪酬 個人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個人體驗） 價值觀與信念認(rèn)同 長效 91 核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 人才是萬科的資本 “陽光照亮的體制” 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 價值觀造就的萬科 萬科宗旨：建筑無限生活 萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石 92 高管 /領(lǐng)導(dǎo)型人才的激勵策略： “五重組合拳” 做事業(yè) 作精英 作伙伴 做職業(yè) 做 人 有平臺 有授權(quán) 有信任 有報酬 有未來 93 歡迎交流 謝謝各位 馬志堅 EMAIL: 上海辦公電話： 0216211 6899轉(zhuǎn) 上海直線電話： 0216240 3740 私人移動電話： 1350 198 5529 上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司 94 。 ? 形成組織觀念，增強團(tuán)隊協(xié)作能力和執(zhí)行力，培養(yǎng)吃苦耐勞的作風(fēng)。 ? —— 人力資本理論創(chuàng)始人、 1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，西奧多 .舒爾茨， 20世紀(jì) 60年代依據(jù)大量實證研究得出的突破性結(jié)論 45 寶潔大學(xué)的全球化體系 GM學(xué)院 （全球總部） 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 營 銷 學(xué) 院 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 供應(yīng) 鏈 學(xué) 院 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 IT 學(xué) 院 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 PE 學(xué) 院 1 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 PE 學(xué) 院 2 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 TE 學(xué) 院 PG學(xué)院（各大區(qū)總部） 各大區(qū)職能部門的（工藝工程）學(xué)院主要針對新入職的技術(shù)人員，對于已經(jīng)工作了 78年，對基本工藝已經(jīng)非常熟悉的技術(shù)人員，則需要進(jìn)行更有創(chuàng)造性提升培訓(xùn)，這項工作就由寶潔總部職能部門發(fā)起 （高級工程學(xué)院，簡稱學(xué)院）負(fù)責(zé)培訓(xùn)?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁 。 法國格勒諾布爾管理學(xué)院 （ ） 工商管理博士 （ ） 在職研究生 。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等） 39 人無完人，人才選拔不可苛求 崗位類型 崗位勝任度 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ 高層崗位 可以任用 擴大職 責(zé)范圍 中層崗位 可以任用 輪崗或考慮晉升 基層崗位 可以任用 晉升或輪崗 ? 高層職位責(zé)任重大，獨立性強，其任職者的勝任程度對公司整體的影響顯著 ? 基層職位的任職要求很具體，不達(dá)到一定的勝任程度無法完成工作 ? 基層職位本身的能力素質(zhì)要求不太高 ? 中層職位任職者可以得到上級的工作指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)具體操作的是基層員工，中層勝任程度稍低不直接影響工作 資料來源：德路科咨詢 40 領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則： 德才兼?zhèn)? 以德為先 充分 不充 分 德 /價值觀 ?提供機會讓其成長，設(shè)計好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并落實實施，定期檢查進(jìn)展情況并及時做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐 ?組建一個優(yōu)勢互補的團(tuán)隊 ?通過群策群力的方法解決難題 ?在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導(dǎo)性方式最后到參與性方式 盡早讓他們意識到他們應(yīng)做別的選擇 才 /業(yè)績 充分 不充分 ?給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應(yīng)干預(yù)過多 ?一旦符合條件就應(yīng)該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇 ?不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機會或者換一個環(huán)境 害群之馬 立斬不赦 無緣之人 好聚好散 41 CEO 姓名 級別 職位 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 合格后備人選 名稱 職稱 級別 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 后備人選 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 現(xiàn)任 12年后合格者 職稱 級別 名稱 現(xiàn)任 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊繼任計劃表 42 人才選拔機制必須基于動態(tài)優(yōu)化配置 淘 汰 不 合 格 的 員 工 / 干部 為 優(yōu) 秀 人 才 提 供 空 位 對 不 同 職 位 提 供 最 優(yōu) 秀 人 選 吸 引 最 優(yōu) 秀 人 才 到 最 適 合 的 職 位 上 將 優(yōu) 秀 人 才 輪 換 到 公 司 不 同 的 部 門 在 市 場 上 建 立 最 好 的 培 養(yǎng) / 發(fā) 展 人 才 的 聲譽 重 要 職 位 上 的 優(yōu) 秀 干 部 招 聘 最 優(yōu) 秀 新 員 工 在 每 個 部 門 、 每 個 級 別 上 都 有 最 優(yōu) 秀 的 人 才 將 最 有 潛 力 的 優(yōu) 秀 人 才 提 升 到 重 要 職 位 上 去 淘 汰 輪 換 提 升 建 立 一 支 具 有 高 級 綜 合 管 理 / 技 能 的 干 部 隊 伍 資料來源：麥肯錫 43 研討綱要 ? 人力是資本 ? 人才是戰(zhàn)略 ? 人崗要匹配 ? 人才需培育 ? 員工要激勵 44 人力資本的增值效應(yīng) ? 在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟(jì)增長所起的作用，比物質(zhì)資本和體力勞動的增加所起的作用要大得多；而人的知識才能，基本上是教育培訓(xùn)投資的產(chǎn)物。 ? 初步樹立與公司價值觀相一致的價值取向