【正文】 ?課題或項(xiàng)目 ?崗位工作 ?歷史課題、項(xiàng)目資料 ?上崗考試 ?公司英語(yǔ)二級(jí)考試（本科及以上） ?合理化建議 2項(xiàng)，自主管理項(xiàng)目 1項(xiàng)； ?撰寫專業(yè)論文并參加答辯；技術(shù)貢獻(xiàn)系數(shù)積累不低于 （本科及以上） ?業(yè)余網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)（本科 100學(xué)時(shí)，研究生 50學(xué)時(shí)） 直接 領(lǐng)導(dǎo) ?分派工作任務(wù)； ?職業(yè)發(fā)展談話； ?安排新員工參與項(xiàng)目或課題 新員工 ?積極參與項(xiàng)目攻關(guān)或課題研究；完成工作任務(wù)，鍛煉自己的綜合能力，獨(dú)當(dāng)一面； ?參加業(yè)余培訓(xùn)課程；撰寫科技論文；通過公司外語(yǔ)二級(jí)考試 八 、 新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃 75 自發(fā)培訓(xùn)階段 自覺培訓(xùn)階段 系統(tǒng)培訓(xùn)階段 戰(zhàn)略培訓(xùn)階段 培訓(xùn)管理發(fā)展階段模型 76 研討綱要 ? 人力是資本 ? 人才是戰(zhàn)略 ? 人崗要匹配 ? 人才需培育 ? 員工要激勵(lì) 77 人力資本的基本策略： 誰(shuí)需要激勵(lì)？誰(shuí)不需要激勵(lì)？ 20% 領(lǐng)導(dǎo)型人才 80% 職業(yè)型人才 ?領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) ?長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制 思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近 行為特征：使命導(dǎo)向激勵(lì)需求：自我激勵(lì)責(zé)任模式：決策指引 思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn) 行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵(lì)需求：制度激勵(lì)責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí) 78 一對(duì)基本矛盾：我們往往誤會(huì)了！ 刺激 .激勵(lì) 邊際效益遞 減 邊際效益遞 增 79 長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要系統(tǒng)性方案，不可能一蹴而就 人力配置系統(tǒng) 確保合適的人在合適的崗位作合適的事 （結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員） 整體 績(jī)效管理系統(tǒng) 全面 薪酬管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向 過程支持監(jiān)督 業(yè)績(jī)結(jié)果衡量 工資 獎(jiǎng)金 福利 內(nèi)在報(bào)酬 員工激勵(lì)系統(tǒng) 企業(yè)文化系統(tǒng) 資料來(lái)源：德路科咨詢 資料來(lái)源：德路科咨詢版權(quán)所有 德路科“長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制”模型 80 激勵(lì)的本質(zhì)是有效平衡需求 實(shí)現(xiàn)自我 人格尊嚴(yán) 親情友情 安全保障 基本生存 馬斯洛需求層次理論 平衡滿足 81 全面薪酬模型 酬賞 Rewards 內(nèi)在薪酬 Intrinsic 外在薪酬 Extrinsic 參與決策 較大責(zé)任 有興趣的工作 個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 豐富的信息 多元化的活動(dòng) 直接薪酬 direct p. 非財(cái)務(wù)性的酬賞 non financial p. 間接薪酬 indirect p./benefit 保健 服務(wù) 住房 其他 計(jì)劃 津貼 資助 福利 私人 寬大的 動(dòng)聽 培訓(xùn) 秘書 辦公室 頭銜 計(jì)劃 基本 工資 加班 津貼 利潤(rùn) 分享 股票 期權(quán) 績(jī)效 獎(jiǎng)金 82 薪酬 個(gè)性人薪酬 崗位描述 技能 (知識(shí)、技巧、態(tài)度） () 技能差距 經(jīng)營(yíng)策略 組織設(shè)計(jì) 責(zé)任分配 崗位薪酬 遠(yuǎn) 見 使 命 目 標(biāo) 績(jī)效薪酬 綜合性的 3薪酬模型 3 83 薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個(gè)主要薪資成份的效用 崗位薪酬 績(jī)效薪酬 個(gè)性化薪酬 ?基本工資 ?職位津貼 ? 股票期權(quán) ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?股票期權(quán) ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?股票期權(quán) ?法定福利 ?績(jī)效獎(jiǎng)金 ?利潤(rùn)分成 ?延期獎(jiǎng)金 ?績(jī)效獎(jiǎng)金 ?利潤(rùn)分成 ?延期獎(jiǎng)金 ?額外收入 ?額外福利 資料來(lái)源： 84 績(jī)效薪酬的實(shí)施模式（ ） 獎(jiǎng)金兌付率： 獎(jiǎng)金占目標(biāo)獎(jiǎng)金的 % 能力 2 3 2 3 4 4 5 5 150% 0% 0% 0% 50% 50% 50% 50% 100% 100% 100% 120% 120% 100% 120% 120% 加薪比率： 工資比前一年的提高幅度 % 能力 10% 2 3 4 5 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 1020% 1020% 10% 1020% 1020% 85 績(jī)效薪酬的 有限 有效區(qū)間 現(xiàn)金薪酬 80 100 140 200 基本工資 基本工資 +200%獎(jiǎng)金 基本工資 +100%獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)等級(jí) /加權(quán)目標(biāo)完成率 140 80 績(jī)效上限 績(jī)效底線 現(xiàn)金績(jī)效薪酬的有效區(qū)間 內(nèi)在報(bào)酬有效區(qū)間 機(jī)會(huì)損失區(qū) 間 86 具有正確的價(jià)值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績(jī)者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 6070% 無(wú) 無(wú) 期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) A類 B類 C類 重用 A類 :23倍于 B類的獎(jiǎng)勵(lì) 培養(yǎng) B類：每年加薪 去除 C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì) 人員比例 20% 70% 10% 70~80% 0~10% 87 薪資構(gòu)成比例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng) 如 何 激 勵(lì) 員 工 的 緊 迫 感 固定 / 變動(dòng)比例 員工積極性 管理可控度 員工緊迫感 90% / 10% 無(wú)動(dòng)于衷 極高 極低 85% / 15% 美妙的暗示 高 較低 80% / 20% 漸有動(dòng)力 穩(wěn)定 稍有 75% / 25% 引起關(guān)注 恰當(dāng) 有意識(shí) 70% / 30% 動(dòng)力驅(qū)使 適度 較好的意識(shí) 65% / 35% 近乎冒險(xiǎn) 可控 積極 60% / 40% 高風(fēng)險(xiǎn) 較弱 較高 極弱 情緒高漲 50 孤注一擲 一項(xiàng)調(diào)查 88 高管則需另當(dāng)別論：典型國(guó)家 /地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu) 中國(guó)香港總固定薪資48%長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值24%年度獎(jiǎng)金28%新加坡總固定薪資49%長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值18%年度獎(jiǎng)金33%英國(guó)總固定薪資43%長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值40%年度獎(jiǎng)金17%美國(guó)總固定薪資26%長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值52%年度獎(jiǎng)金22%資料來(lái)源：華信惠悅 2023年全球高管薪酬調(diào)查 89 吸引與保留高潛質(zhì)人才的基本策略：“發(fā)展機(jī)會(huì)第一” 人員配置 員工發(fā)展 薪酬績(jī)效 組織設(shè)計(jì) 人員招聘 90 知識(shí)型人才的激勵(lì)策略：“三重組合拳” 資料來(lái)源：德路科咨詢 個(gè)人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)） 強(qiáng)化 績(jī)效薪酬 基礎(chǔ) 績(jī)效薪酬 績(jī)效薪酬 個(gè)人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)） 價(jià)值觀與信念認(rèn)同 長(zhǎng)效 91 核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 人才是萬(wàn)科的資本 “陽(yáng)光照亮的體制” 持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑 價(jià)值觀造就的萬(wàn)科 萬(wàn)科宗旨：建筑無(wú)限生活 萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石 92 高管 /領(lǐng)導(dǎo)型人才的激勵(lì)策略： “五重組合拳” 做事業(yè) 作精英 作伙伴 做職業(yè) 做 人 有平臺(tái) 有授權(quán) 有信任 有報(bào)酬 有未來(lái) 93 歡迎交流 謝謝各位 馬志堅(jiān) EMAIL: 上海辦公電話： 0216211 6899轉(zhuǎn) 上海直線電話： 0216240 3740 私人移動(dòng)電話： 1350 198 5529 上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司 94 。 八 、 新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃 73 ? 集中脫產(chǎn)培訓(xùn) ? 培訓(xùn)測(cè)試 目 的 培養(yǎng)內(nèi)容 培養(yǎng)方式 考核方式 職責(zé)分工 公司 ?聯(lián)合教培中心設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案； ?培訓(xùn)效果的評(píng)估 M4－工作文化培養(yǎng)模塊 ?深入體驗(yàn)公司正在推行的管理文化； ?掌握工作必備的工具和方法； ?提升綜合能力素質(zhì)。 ?了解部門及崗位的基本工藝流程或設(shè)備概況等。 ? 形成組織觀念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和執(zhí)行力，培養(yǎng)吃苦耐勞的作風(fēng)。 ? 調(diào)整心態(tài)，規(guī)范行為，完成從學(xué)生到員工的身份轉(zhuǎn)換。 特質(zhì) —— 人才成長(zhǎng)規(guī)律的外在顯性體現(xiàn) 以培訓(xùn)（）、短期活動(dòng)（ ）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（）、任務(wù)分配（ ）為核心環(huán)節(jié)的后備人選培養(yǎng)流程體系。 D管理層級(jí)，可通過系統(tǒng)策劃崗位交流，豐富實(shí)踐經(jīng)歷，加快提升領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)化培養(yǎng)時(shí)間。 ? —— 人力資本理論創(chuàng)始人、 1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，西奧多 .舒爾茨， 20世紀(jì) 60年代依據(jù)大量實(shí)證研究得出的突破性結(jié)論 45 寶潔大學(xué)的全球化體系 GM學(xué)院 （全球總部） 大 區(qū) 職 能 學(xué) 院 營(yíng)