【正文】 與伊品 PDS 關聯(lián) 。 績效獎金總額確定 目標達成率 70% 100% 120% 100%基準 獎金 =0 120%基準 最低目標 最大目標 計劃目標 獎金 支付 率 實際完成目標的獎金實際 110%基準 按個人績效結(jié)果差別化 支付績效獎金 績效系數(shù) 評價等級 S A B C D 追加支付率 獎金額度計算 績效 獎金支付額 = 績效獎金基準 獎金支付率 個人績效系數(shù) 獎金封頂 0 支付范圍 (基本年薪對比 %) 職務 等級 最低目標 （ 80%） 計劃目標 (100%) 最大目標（ 120%） 高管 30% 60% 90% 經(jīng)理 20% 40% 60% 主任 15% 30% 45% 員工 10% 20% 30% 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級 績效獎金策略 調(diào)薪策略 職級 薪酬值 S() A() B() C() D(0) P5 上位 11% 8% 7% 6% 0% 中位 12% 10% 8% 6% 0% 下位 14% 11% 9% 7% 0% P4 上位 12% 10% 8% 6% 0% 中位 14% 11% 9% 7% 0% 下位 15% 12% 10% 8% 0% ■ 年度調(diào)薪（ 中間一般不做調(diào)整），考慮因素： 伊品內(nèi)部因素： ① 企業(yè)效益達成狀況； ② 員工績效評價結(jié)果； ③ 員工晉升 (增加比例 )； ④員工年度違紀 (約束 )； ⑤個人工資在薪酬等級表中的位置 (數(shù)據(jù)越低 ,則調(diào)整比例越高 )； 伊品外部因素： ①社會 CPI/GDP增長； ②員工薪酬與市場薪酬差距； ③政府工資增長指導性意見 (每年 79月發(fā)布 )； ④同行業(yè)工資增長計劃 。 上位 1/3: ? 優(yōu)秀職員薪酬范圍 ? 特別職員 ? 長期停留在同一職務等級的職員的薪酬范圍 中位 1/3: ? 大多數(shù)員工范圍 ，基本職務勝任 ? 對外工資競爭力的比較基準 下位 1/3: ? 提供給新職員或相關職務等級里新升職的職員 ? 業(yè)績較差員工水準 薪酬策略線（中間值）為外部競爭基準 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級 績效獎金策略 調(diào)薪策略 薪酬與職級的關系 ■ 獎金（績效工資） 是按公司的業(yè)績差異和個人業(yè)績差異進行支付的變動報酬 。 司齡津貼： 是原國有企業(yè)模式， 內(nèi)蒙伊品建立年度調(diào)薪機制，司齡津貼激勵作用不大，建議合并為工資中。 薪酬策略： 市場 P75~90分位 值 （領先策略） 薪酬管理程序 薪酬策略 薪酬策略曲線 薪酬模式 /結(jié)構(gòu) 薪酬與職級 績效獎金策略 調(diào)薪策略 內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對比分析： 上圖說明， P1到 P2級人員薪酬水平為市場 2535分位之間。 薪酬策略： 市場 P75分位 值 （上游策略） 中高級人員 全國 核心人員：必須確保其穩(wěn)定性。 內(nèi)蒙古伊品績效模型如下圖： 對于上述體系，我們簡稱 “ 伊品 PDS體系（ Performance And Development System)” 對伊品員工評價內(nèi)容： 業(yè)績 + 能力（勝任力） ，態(tài)度歸為勝任力項 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 內(nèi)蒙古伊品 績效發(fā)展程序 PDS ① 目標設立 （ KPI+勝任力） ② 中間盤點 ③ 績效評價 伊品 PDS 業(yè)績 勝任力 伊品高潛質(zhì)人才 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 O操作序列：月度評價 P/T/S/M職：季度評價或跟蹤 KPI年度評價 勝任力年度測評 時間：每年 1~2月，公司年度經(jīng)營計劃發(fā)布后 高 高 低 伊品人才模型 能力 (勝任力 ) 評價等級結(jié)果 所有勝任力均滿足 期待水準， 部分勝任力超出 所有勝任力均滿足 期待水準 大部分勝任力滿足 期待水準， 部分勝任力未及 達成期待水準的勝任力數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近 大部分勝任力未達成 期待水準 S A B C D 綜合評價 等級結(jié)果 ? 所有目標均達成， 部分超目標達成 ? 大部分目標實現(xiàn)了以目前相應工作經(jīng)驗難以達成的卓越水準的成果 ? 所有勝任力滿足期望 水準，部分勝任力超出 ? 所有目標均達成 ? 大部分超目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果整體優(yōu)秀 ? 所有勝任力均滿足期望 水準 ? 大部分目標達成， 部分目標未達成 ? 大部分目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果良好 ? 大部分勝任力滿足期望 水準，部分勝任力未及 ? 目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 ? 目標達成的項目數(shù)量與未達成的數(shù)量基本相似，業(yè)務執(zhí)行成果需改善 ? 達成期望水準的勝任力 數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近 ? 大部分目標未達成 ? 大部分目標極大地未達成，業(yè)務執(zhí)行成果切實要求改善 ? 大部分勝任力未達成 期望水準 A B C S D 所有目標均達成 部分超目標達成 所有目標均達成 大部分目標達成 部分目標未達成 目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 大部分目標未完成 S A B C D 業(yè)績 評價等級結(jié)果 伊品 每個員工未來將有 3個評價結(jié)果： 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 ■績效種類 評價方法 ① 業(yè)績評價 → KPI 達成度 ② 勝任力評價 （評價標準按 M/P/T/S/O序列勝任力體系） 普通員工 → 上司評價法 重點員工 → 360度測評法 ③ 綜合評價 → 以上 2項綜合評價結(jié)果 ■評價對象 績效周期 ① M/P/S/T序列： 業(yè) 績： 1次 /3月 勝任力： 1次 /年 綜 合： 1次 /年 ② O序列： 個人績效： 1次 /月 勝任力： 1次 /年 綜 合： 1次 /年 ■ 績效等級 結(jié)果分配率 （根據(jù)部門業(yè)績不同強制分布） 個人 公司 超額達成 全部達成 大部分達成 部分達成 大部分未達成 S A B C D S 5% A 30% B 50% C 10% D 5% 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 總體是 80/20法則 ■績效結(jié)果運用 公司業(yè)績 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人勝任力 績效獎金 年度調(diào)薪 職級晉升 培訓開發(fā) 綜合績效等級 根據(jù)業(yè)績評價等級，個人獎金支付率差別化 個人績效結(jié)果應用在 4個方面： 獎金 + 調(diào)薪 + 晉升 + 培訓開發(fā) ，如下 : 績效現(xiàn)狀 績效構(gòu)成 PDS績效循環(huán) 績效等級 績效周期 /比例 績效運用 □ KPI 績效目標計劃 (樣表） 員工 *** 部門經(jīng)理 *** 職位 *** 績效期間 2023/01~2023/12 部門 *** 評估日期 2023/01/15 NO 績效領域（ KPA） 關鍵指標（ KPI） 權(quán)重 計算方法 2023實際 超目標達成 目標達成 目標未達成 1 員工穩(wěn)定（ 25分） 員工離職率 10 離職總?cè)藬?shù) /（期初人數(shù) +新進人數(shù)） *100% 9% 6% 7% 8% 12分 10分 8分 員工滿意度 25 滿意度調(diào)查結(jié)果 65 70 68 66 30分 25分 20分 2 人才獲得（ 20分） 3 勞資糾紛（ 10分） ? □ 2023 勝任力目標計劃 (樣表） NO 項 目 具體內(nèi)容 權(quán)重 計算方法 勝任力標準 2023實際 GAP 2023計劃 1 基本勝任力 客戶 10% 上司 6 5 (1) 5 誠信 10% 上司 8 6 (2) 6 創(chuàng)新 10% 6 4 (2) 6 2 專業(yè)勝任力 6 5 (1) 6 8 5 (3) 5 6 4 (2) 6 6 5 (1) 5 3 領導力 8 6 (2) 6 6 7 1 7 7 5 (2) 5 平 均 5 6 勝任力開發(fā)項目 開發(fā)計劃 日程 資源支持 創(chuàng)新力 ① 2023/05參加創(chuàng)新能力培訓 ② 2023/11創(chuàng)新力課題項目實踐 脫崗培訓 2023元費用支援 目 錄 3 職務職