戰(zhàn)略國際人力資源管理概述(文件)
【正文】 派人員回國后的安置問題，包括在國外獲取的知識如何發(fā)揮、回國后的崗位如何安排、是否應該升職還是保持原有崗位不變和可能會出現(xiàn)的 “ 文化休克 ” 現(xiàn)象。要使組織內(nèi)部的所有部門都能夠同時提供和獲取信息，共享新知識，分享新技能，不僅需要打破文化的壁壘，也需要突破員工的心理障礙。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為 “ 文化互補 ” ，即在國外的子公司中不以母國的文化作為主題文化。n （五） 全球化策略n 企業(yè)順應一體化交流融合的趨勢，使自己融入國際社會，成為特定行業(yè)世界公民。n 建立跨文化意識，逐步發(fā)展跨文化的敏感性n 應用團隊方法，解決國際化運行問題并完成技術項目THE END。n 三、 戰(zhàn)略國際人力資源管理的具體措施n 培養(yǎng)外派高層管理者n 加強母公司的管理能力n 強化母公司的企業(yè)文化n 培養(yǎng)國際視野的團隊n 加強外派人員管理n 提拔當?shù)氐膬?yōu)秀人才。n （四） 滲透策略n 滲透是一個需要長時間觀察和培育的過程。雇傭當?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支，更有利于其在當?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。根據(jù)四個不同的國際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表 。地方文化、國家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國際任務和派遣海外人員時需要考慮的首要問題。n 第三，一旦外派人員及其家屬該回國了， ATT會提供正式的回國服務。n 五、 外派人員的回國n 外派人員回國項目最中心的指導原則是，一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。n （三） 如果必須有母國總部的人員來填寫績效評估結(jié)果，那么他最好邀請過去曾在海外的相同地點工作過的人為自己提供一些建議。n 二、 外派人員的培訓n 在外派培訓和技能開發(fā)方面存在幾個趨勢：首先，很多企業(yè)不僅在員工外派前為他們提供跨文化培訓，還在外派人員抵達海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓；其次，企業(yè)還把從海外歸來的管理人員當做一種資源，利用它們對總部的其他員工進行 “ 全球性思維 ” 的教育。外派人員就是跨國公司隨著擴張而在海外設立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務負責的人員。n （ 三） 地理中心模式n 地理中心模式即是管理人員國際化戰(zhàn)略，主要目的在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔任重要職務，而不考慮個人的國籍，不過在執(zhí)行中通常是由第三國國民擔任經(jīng)理職務。n （ 一 ）民族中心模式n （ 二 ）多元中心模式n （ 三 ）地理中心模式n （ 四 ）混合中心模式n （ 一 ）民族中心模式n 跨國公司國際經(jīng)營發(fā)展初期，適合采用民族中心
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