戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述(文件)
【正文】 派人員回國(guó)后的安置問(wèn)題，包括在國(guó)外獲取的知識(shí)如何發(fā)揮、回國(guó)后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會(huì)出現(xiàn)的 “ 文化休克 ” 現(xiàn)象。要使組織內(nèi)部的所有部門都能夠同時(shí)提供和獲取信息，共享新知識(shí)，分享新技能，不僅需要打破文化的壁壘，也需要突破員工的心理障礙。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為 “ 文化互補(bǔ) ” ，即在國(guó)外的子公司中不以母國(guó)的文化作為主題文化。n （五） 全球化策略n 企業(yè)順應(yīng)一體化交流融合的趨勢(shì)，使自己融入國(guó)際社會(huì)，成為特定行業(yè)世界公民。n 建立跨文化意識(shí)，逐步發(fā)展跨文化的敏感性n 應(yīng)用團(tuán)隊(duì)方法，解決國(guó)際化運(yùn)行問(wèn)題并完成技術(shù)項(xiàng)目THE END。n 三、 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的具體措施n 培養(yǎng)外派高層管理者n 加強(qiáng)母公司的管理能力n 強(qiáng)化母公司的企業(yè)文化n 培養(yǎng)國(guó)際視野的團(tuán)隊(duì)n 加強(qiáng)外派人員管理n 提拔當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。n （四） 滲透策略n 滲透是一個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。雇傭當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支，更有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。根據(jù)四個(gè)不同的國(guó)際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表 。地方文化、國(guó)家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國(guó)際任務(wù)和派遣海外人員時(shí)需要考慮的首要問(wèn)題。n 第三，一旦外派人員及其家屬該回國(guó)了， ATT會(huì)提供正式的回國(guó)服務(wù)。n 五、 外派人員的回國(guó)n 外派人員回國(guó)項(xiàng)目最中心的指導(dǎo)原則是，一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。n （三） 如果必須有母國(guó)總部的人員來(lái)填寫績(jī)效評(píng)估結(jié)果，那么他最好邀請(qǐng)過(guò)去曾在海外的相同地點(diǎn)工作過(guò)的人為自己提供一些建議。n 二、 外派人員的培訓(xùn)n 在外派培訓(xùn)和技能開發(fā)方面存在幾個(gè)趨勢(shì)：首先，很多企業(yè)不僅在員工外派前為他們提供跨文化培訓(xùn)，還在外派人員抵達(dá)海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓(xùn)；其次，企業(yè)還把從海外歸來(lái)的管理人員當(dāng)做一種資源，利用它們對(duì)總部的其他員工進(jìn)行 “ 全球性思維 ” 的教育。外派人員就是跨國(guó)公司隨著擴(kuò)張而在海外設(shè)立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的人員。n （ 三） 地理中心模式n 地理中心模式即是管理人員國(guó)際化戰(zhàn)略，主要目的在整個(gè)跨國(guó)公司組織中挑選最合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮個(gè)人的國(guó)籍，不過(guò)在執(zhí)行中通常是由第三國(guó)國(guó)民擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。n （ 一 ）民族中心模式n （ 二 ）多元中心模式n （ 三 ）地理中心模式n （ 四 ）混合中心模式n （ 一 ）民族中心模式n 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期，適合采用民族中心
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