【正文】 023 73 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并以此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對時(shí)的情況。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。例如，韓國有財(cái)閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財(cái)組。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識最少的一種。 ? 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。 ? 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。 5/23/2023 83 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。但我們不能簡化對位置的思考。 5/23/2023 84 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動而管理戰(zhàn)略。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/23/2023 90 ? 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細(xì)地討論。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程?！蔽覀儗τ谌词裁戳私獾酶?。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時(shí)， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。不僅是這個(gè)模型。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。隨時(shí)間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時(shí)間變動而有效管理構(gòu)造模塊。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 5/23/2023 87 動態(tài)過程 ? 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 5/23/2023 85 業(yè)務(wù)概念 ? 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時(shí)、何地、如何競爭”。 ? 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌鰧用骀i定在某個(gè)價(jià)值方案上。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。一個(gè)公司對位置的選擇會隨時(shí)間、條件改變而改變。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 ——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動。 ? 修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的?！? ? 這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/23/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。這不僅是快或慢的問題。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。如果環(huán)境分析的誠實(shí)結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。 5/23/2023 79 不確定性 ? 在一些環(huán)境中，這個(gè)模型是可行的。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見競爭，在同一個(gè)網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭?？傊?，知識本身是財(cái)富的重要來源。 ? 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財(cái)富。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜?qiáng)的對手，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋的。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時(shí)，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。政府創(chuàng)造了它們。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/23/2023 74 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對，至少一個(gè)是錯的比例也達(dá)到 40%以上。第二，模型假設(shè)財(cái)富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進(jìn)入的廠商。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。他們提出新的、適用性小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。同時(shí)，更多的專家同時(shí)研究一個(gè)領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。 5/23/2023 65 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。 7S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。 ? 前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁討論。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會有競爭者分別有所反應(yīng)。同時(shí)，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。最常見的三個(gè)錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。 5/23/2023 56 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商處。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨(dú)自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。 5/23/2023 51 5/23/2023 52 ? 為獲取機(jī)會，顧問組應(yīng)該： – 決定需求曲線形狀。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產(chǎn)： – 物理資產(chǎn) – 地點(diǎn) /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽(yù) – 專利 – 關(guān)系 ? 特有的競爭能力而實(shí)現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 5/23/2023 48 ? 顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。（圖中③部分） – 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者 合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。我們建議所有顧問組