【正文】 C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 5/23/2023 42 供應(yīng)商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： – 市場聯(lián)系程度。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。同時，其他幾項也應(yīng)被細致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價值方案 ? 目標(biāo)細分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。然而，在設(shè)計一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用 VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。 – 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。利益是那些顧客認為是重要的東西。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 5/23/2023 10 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/23/2023 11 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： – 為顧客提供“價值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 – （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 5/23/2023 12 ? “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 ? 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 – 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 5/23/2023 29 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 5/23/2023 30 ? 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學(xué)工具分析各參與者。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 5/23/2023 37 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 – 分析利益相關(guān)者剩余 ? 下面分別討論。 5/23/2023 53 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 5/23/2023 60 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： – 單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。這三個 S共同構(gòu)成組織遠景。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預(yù)見的。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 5/23/2023 72 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。經(jīng)濟網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認識最少的一種。 ? 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。但我們不能簡化對位置的思考。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。我們將更細致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/23/2023 90 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論?！蔽覀儗τ谌词裁戳私獾酶唷Ｒ坏┪覀兗翱蛻魶Q定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。 5/23/2023 87 動態(tài)過程 ? 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 5/23/2023 85 業(yè)務(wù)概念 ? 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動?！? ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。如果環(huán)境分析的誠實結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見競爭，在同一個網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。 ? 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。實際上，即使你認為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時，更多的專家同時研究一個領(lǐng)域，從而進行了更多的細分。 5/23/2023 65 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。中間交匯的地方是組織遠大的目標(biāo)。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。當(dāng)時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。第一步，分析客戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。（圖中③部分） – 由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應(yīng)商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微