【正文】 ? 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 ——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。然而，許多時候你不能做出那么好的預測。例如，在商務產(chǎn)險業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們分別提供一個復雜、非捆綁的價值包中的獨特部分。 ? 現(xiàn)在，這些假設大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。 5/23/2023 64 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： – 為變革做準備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 5/23/2023 62 第 6步 :設計細節(jié)并實施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準備。 5/23/2023 59 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。 5/23/2023 49 ? 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 5/23/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 5/23/2023 38 競爭者 /供給分析 ? 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： – 行業(yè)供應結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） – 供應商（如果有） – 獨立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 5/23/2023 19 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 5/23/2023 13 如何競爭：通過價值方案影響顧客 ? 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： – 利益清楚、獨特、顯而易見 – 價格明確 – 有明確的目標消費者 – 清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 – 顯然有充足的需求 – 顯然有足夠的回報 – 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 – 革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 – 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 – 清晰、簡單 5/23/2023 14 ? 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： – 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內(nèi)部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 5/23/2023 7 ? 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。 ? 何時競爭的量度包括： – 決定何時進入或退出一個市場 – 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 5/23/2023 25 第 2步 :定義經(jīng)營單元 ? 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。 – 需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。（圖中③部分） – 由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務系統(tǒng)的工作。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。中間交匯的地方是組織遠大的目標。同時，更多的專家同時研究一個領域，從而進行了更多的細分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學提出的因果關(guān)系，正如下面所示。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見競爭，在同一個網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。” ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 5/23/2023 87 動態(tài)過程 ? 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置?！蔽覀儗τ谌词裁戳私獾酶?。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/23/2023 90 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。 ? 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 5/23/2023 72 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。這三個 S共同構(gòu)成組織遠景。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型： – 單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 5/23/2023 53 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 – 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 5/23/2023 10 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/23/2023 11 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： – 為顧客提供“價值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 – （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 5/23/2023 12 ? “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我