【正文】 樣的方法）。 ? 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： – 隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。利益是那些顧客認為是重要的東西。 – 何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。 ? 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5/23/2023 5 除了財富創(chuàng)造的其它目標 ? 回避風險 – 總體風險回避 – 特殊風險回避 ? 令人滿意 – “足夠好就行” – 最大可能危害最小化 ? 非直接利益的目標 – 象征性的目標： ? 市場份額 ? 消費者滿意度 ? 銷售量 – 組織利益： ? 維持 /創(chuàng)造就業(yè) ? 維持企業(yè) ? 國家福利 ? 使命性目標 – “在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會） – “為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會） 5/23/2023 6 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。它們經(jīng)常被表述為： – 在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。 5/23/2023 10 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/23/2023 11 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： – 為顧客提供“價值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 – （有時）建立與其他利益相關者的良好關系 5/23/2023 12 ? “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。 ? 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 ? 第三個條件可能是最難達到的。 – 結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置： 。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： – 產(chǎn)品 – 顧客群體 – 技術 – 成本結構 – 地理因素 5/23/2023 26 第 3步 :進行環(huán)境分析 5/23/2023 27 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結構 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 5/23/2023 28 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。 5/23/2023 29 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 5/23/2023 30 ? 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 5/23/2023 33 顧客 /需求分析 ? 需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： – 需求 /購買因素： ? 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 5/23/2023 34 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 5/23/2023 35 ? 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。 5/23/2023 37 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： ? 固定 /可變成本劃分及其內涵 ? 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） ? 成本變動 ——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 ? 對科技局限性的彌補 – 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： ? 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） ? 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） ? 獲得成功的關鍵要素的相關技能 ? 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？） 5/23/2023 39 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結構 行業(yè)供應結構 行為 供應商內部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 5/23/2023 40 ? 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。 ? 然而很難構架成本曲線。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ – 供應商 /分銷商的（基礎）經(jīng)濟學 – 每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。 – 顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 – 分析利益相關者剩余 ? 下面分別討論。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 5/23/2023 53 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。例如： – 供應商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。 – 判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。 5/23/2023 60 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型： – 單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。顧問組應該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。這三個 S共同構成組織遠景。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。 ? 最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。科技、分權、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。 ? 一個新戰(zhàn)略流程 ? 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。 5/23/2023 72 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 ——行業(yè)內的和行業(yè)外的 ——然后推導出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。 5/23/2