【正文】 列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 5/23/2023 38 競(jìng)爭(zhēng)者 /供給分析 ? 為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問組應(yīng)該理解： – 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。 ? 尤其在那些購(gòu)買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 – 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。 ? 第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： – 競(jìng)爭(zhēng) 獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值 集中 到客戶手中（圖中②部分） – 獲得 消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。 – 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。 5/23/2023 49 ? 確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配） 工具價(jià)格 工具制造商成本 鐵棒市場(chǎng)價(jià)格 鐵棒出廠價(jià)格 鋼坯價(jià)格 鐵錠價(jià)格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價(jià)值 可獲得大量剩余價(jià)值 成本 剩余價(jià)值 虧損 5/23/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。 ? 第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 ? 下例介紹了 80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。 ? 如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。 – 分銷商和零售商 – 競(jìng)爭(zhēng)者 5/23/2023 58 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。 5/23/2023 59 第 5步 :測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。 ? 要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準(zhǔn)備。 5/23/2023 61 ? 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。 5/23/2023 62 第 6步 :設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。 5/23/2023 63 ? 在過去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。 5/23/2023 64 ? 一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問組也許會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程： – 為變革做準(zhǔn)備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。 5/23/2023 66 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營(yíng)單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測(cè)試動(dòng)態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險(xiǎn) –總體風(fēng)險(xiǎn) –特殊風(fēng)險(xiǎn) ? 令人滿意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標(biāo)： –市場(chǎng)份額 –消費(fèi)者滿意度 –銷售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國(guó)家福利 ? 使命性目標(biāo) –最高質(zhì)量 –創(chuàng)造機(jī)會(huì) 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營(yíng)銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績(jī)效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競(jìng)爭(zhēng) ?競(jìng)爭(zhēng)方案 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競(jìng)爭(zhēng)力 ?集中 ?討價(jià)能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費(fèi)者的價(jià)值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競(jìng)爭(zhēng)者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng) ?單獨(dú)反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費(fèi)者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動(dòng)作 ? 價(jià)值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實(shí)施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 5/23/2023 67 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/23/2023 68 傳統(tǒng)模型 ? 實(shí)際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 ——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。 ? 第一，客戶對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預(yù)見一個(gè)大發(fā)展。同時(shí)，借鑒了其他科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。但如果說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。 5/23/2023 71 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 ——這里指波特模型。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買者、供應(yīng)商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們進(jìn)行完全市場(chǎng)性的交易。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。我們一一分析。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來麻煩。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值包中的獨(dú)特部分。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也在被稱為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進(jìn)行集體競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?20個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。同時(shí)，還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。例如，在商務(wù)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功。想想它丟了多少。 5/23/2023 78 ? 綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。然而，許多時(shí)候你不能做出那么好的預(yù)測(cè)。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。 STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定： 大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 有最大的影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力”。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 ——抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。 ? 保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位置。這不同于完全不采取行動(dòng)。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實(shí)”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。 5/23/2023 86 價(jià)值傳遞系統(tǒng) ? 因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。這兒有些例子。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。 ? 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。 5/23/2023 91 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報(bào) 維 持顧 客 核心 競(jìng)爭(zhēng)力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會(huì)識(shí) 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì) 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí) 5/23/2023 92