戰(zhàn)略廚房-預覽頁
【正文】 危機有以下特點： 普遍性 突發(fā)性 緊迫性 危害性 兩重性 張瑞敏：我們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。速度決定一切，經(jīng)理人在兼并整合方面的能力也是至關重要的，尤其在行業(yè)整合周期的中間階段。 憑什么來指導我們對業(yè)務的安排： 今天、明天與后天的錢從哪里來？ 第三層面：長遠業(yè)務的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。 他們必須在成熟行業(yè)中找到發(fā)展核心業(yè)務的新途徑，同時將一些業(yè)務衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長機會。兼并的目標是成為全球行業(yè)巨頭之一。 只有行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司才能進入第三階段。 該階段的企業(yè)必須更多地關注營業(yè)收入，而非利潤，并努力擴大市場份額。各行業(yè)內(nèi)每個企業(yè)的發(fā)展都是要么經(jīng)過這四個階段，要么消亡。 方案 1 方案 2 方案 3 方案 Good Bye, the World 4 戰(zhàn)略對企業(yè)命運的影響 1 2 4 3 今日地圖索引 —— 今天的研究課程是建立在上一周的學習成果基礎之上的：假設我們的團隊已經(jīng)擁有了卓越的戰(zhàn)略意識，現(xiàn)在要對照世界一流企業(yè)進行戰(zhàn)略對標，來制定自己清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。 喜來樂：數(shù)水井泡藥，結(jié)果導向，簡單有效。現(xiàn)今一行業(yè)經(jīng)歷完所有這四個階段平均需要 25年。即使是原來的壟斷企業(yè)，這個數(shù)值也會很快下降到 30%以內(nèi)。 在這一階段會有大量的兼并活動，只是這一階段的兼并大部分是“大吃小”式的淘汰賽。 這是一個大規(guī)模兼并和收購的時期，兼并的主題是“強強聯(lián)合”式。 第四階段：平衡與聯(lián)盟 在此階段，行業(yè)的集中度上升到一定高度后會保持穩(wěn)定，此階段居于行業(yè)前三位的公司占據(jù)了市場 70%90%的份額。 第二層面：正在崛起的 的新業(yè)務，具有高成長 性，具有成為第一層面 業(yè)務的潛力，并最終成 為第一層面的替代業(yè)務。 企業(yè)長期發(fā)展能否成功取決于它是否能和行業(yè)整合曲線同步發(fā)展。它分為很多級別，從簡單的消費者投訴到對內(nèi)、對外都造成重大影響的公司丑聞，都屬于“企業(yè)危機”的范疇。 比爾 按來源可分為：財務危機、營銷危機、技術和產(chǎn)品創(chuàng)新 危機、并購危機、多元化危機、公共關系危機和人力資源危機。 根據(jù)危機應變計劃進行定期的模擬訓練，包括心理訓練、危機處理知識訓練和危機處理基本功的演練。 轉(zhuǎn)危篇 柳暗花明 轉(zhuǎn)危為安的原則 危機后管理體系 危機與振興 “物極必反，否極泰來”。要相信人心不死，總能在重重危機中找到生路！ 轉(zhuǎn)危為安的原則 請相信： 其實公眾對企業(yè)的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時，卻可能得到熱情洋溢的稱贊。對危機發(fā)生的原因、防范和處理的全部措施進行系統(tǒng)的調(diào)查。 整改。 加入 WTO以后 ，五大優(yōu)勢很多都不復存在 ， 核心競爭力不突出成為中國企業(yè)的一大弱項 。 四是 “ 帶不走 ” ， 即資源對企業(yè)的歸屬性 。 成功者總是用未來拉動現(xiàn)在，平庸者常常以現(xiàn)實推導未來 。 對企業(yè)發(fā)展而言最大的難度已不在于如何吸引金融資本 ， 而在于如何吸引人力資本 。蓋茨在訪談中承認，如果微軟的 20個核心人才 要離開，微軟就面臨著倒閉的風險。 四項核心活動 —— *整體教育 *預防為主 *直接交流 *有效全球化 在對業(yè)務流程的審視中，企業(yè)尤其要注意到一個最大的規(guī)則正在迅速變化中：競爭優(yōu)勢的來源。 “ 數(shù)一數(shù)二”法則 但是 ， 如果行業(yè)內(nèi)的老大已經(jīng)浮出水面 ， 而我們的實力又相距甚遠 ， 那該怎么辦呢 ？ 我們的建議是 —— 另起一行 ， 尋求某細分市場的第一寶
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