戰(zhàn)略廚房-免費閱讀
【正文】 “ 數(shù)一數(shù)二”法則 但是 ， 如果行業(yè)內(nèi)的老大已經(jīng)浮出水面 ， 而我們的實力又相距甚遠 ， 那該怎么辦呢 ？ 我們的建議是 —— 另起一行 ， 尋求某細分市場的第一寶座 。蓋茨在訪談中承認，如果微軟的 20個核心人才 要離開，微軟就面臨著倒閉的風險。 成功者總是用未來拉動現(xiàn)在，平庸者常常以現(xiàn)實推導未來 。 加入 WTO以后 ，五大優(yōu)勢很多都不復存在 ， 核心競爭力不突出成為中國企業(yè)的一大弱項 。對危機發(fā)生的原因、防范和處理的全部措施進行系統(tǒng)的調(diào)查。 轉危篇 柳暗花明 轉危為安的原則 危機后管理體系 危機與振興 “物極必反，否極泰來”。按來源可分為：財務危機、營銷危機、技術和產(chǎn)品創(chuàng)新 危機、并購危機、多元化危機、公共關系危機和人力資源危機。它分為很多級別，從簡單的消費者投訴到對內(nèi)、對外都造成重大影響的公司丑聞，都屬于“企業(yè)危機”的范疇。 第二層面：正在崛起的 的新業(yè)務，具有高成長 性，具有成為第一層面 業(yè)務的潛力，并最終成 為第一層面的替代業(yè)務。 這是一個大規(guī)模兼并和收購的時期，兼并的主題是“強強聯(lián)合”式。即使是原來的壟斷企業(yè)，這個數(shù)值也會很快下降到 30%以內(nèi)。 喜來樂：數(shù)水井泡藥，結果導向，簡單有效。各行業(yè)內(nèi)每個企業(yè)的發(fā)展都是要么經(jīng)過這四個階段，要么消亡。 只有行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司才能進入第三階段。 他們必須在成熟行業(yè)中找到發(fā)展核心業(yè)務的新途徑，同時將一些業(yè)務衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長機會。速度決定一切，經(jīng)理人在兼并整合方面的能力也是至關重要的，尤其在行業(yè)整合周期的中間階段。 蓋茨：微軟離破產(chǎn)永遠只有 18個月。 用公關架構信任網(wǎng)。 切 記： 樹立“負責任”的形象，以坦誠贏得眾人的信心、信任以及尊重。對問題進行綜合歸類，制定整改措施，并逐項落實。 五是“溜不掉”，即資源的延續(xù)性。 人才回報率 =人才的知識產(chǎn)出 /在人才上的投入 由于競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化，對人才的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為贏得競爭優(yōu)勢的關鍵，企業(yè)正在經(jīng)歷從核心能力到核心人才的轉變。 競爭優(yōu)勢來源的演變： 第一階段：地理優(yōu)勢 第二階段：發(fā)明優(yōu)勢 現(xiàn)今階段：組織創(chuàng)新優(yōu)勢 未來階段：心靈經(jīng)濟效應 第三站：戰(zhàn)略規(guī)劃基本步驟 戰(zhàn)略規(guī)劃十步法 企業(yè)戰(zhàn)略范疇 GE前任 CEO杰克 企業(yè)規(guī)劃十步法：戰(zhàn)略步驟 第一步 — 明確目的 我們?yōu)槭裁创嬖冢? 我們將對用戶有何貢獻？ 第二步 — 五年目標 未來的三到五年內(nèi)我們的目標是什么？達到這些目標的關鍵何在？ 第三步 — 客戶 我們有什么機會？ 我們將主要關注哪些市場？ 在這些市場中客戶的需要和渠道是什么？ 第四步 — 競爭 誰是我們在某個市場中的潛在對手？他們的策略是什么？我們將用什么技術和方法去競爭？ 第五步 — 理想的解決辦法 我們的用戶想達成什么目標？ 能夠有助于他們將來成功的理想方案是什么？ 企業(yè)規(guī)劃十步法：執(zhí)行步驟 第六步 — 發(fā)展和執(zhí)行計劃 關于理想的用戶解決方案我們有什么戰(zhàn)略上的響應？ 我們將如何實施策略？ 我們需要誰的幫助？ 第七步 — 財務分析 在我們的計劃中財務上的結果是什么？ 值得這樣做嗎？ 第八步 — 潛在的和外在的問題分析 哪些情況會影響我們實現(xiàn)目標？我們?nèi)绾沃滥囊环N影響最大？ 我們的應急計劃是什么？ 第九步 — 相互依賴性 要向用戶提供完整的方案有哪些因素使我們無法獨立運作？ 我們將如何處理這些問題？ 第十步 —
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