【正文】 觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 ——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。 – 需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進(jìn)行認(rèn)識。 5/23/2023 31 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應(yīng)商 競爭者 5/23/2023 32 分析客戶 ? 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 5/23/2023 25 第 2步 :定義經(jīng)營單元 ? 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。 5/23/2023 20 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務(wù) 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓(xùn) 購買 地點(diǎn) 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計劃 服務(wù) 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 5/23/2023 21 ? 原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個有效的工具。 ? 何時競爭的量度包括： – 決定何時進(jìn)入或退出一個市場 – 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 – 這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價格。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素： – 業(yè)績期望 – 公司價值觀 – 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 – 核心技能 – 未來經(jīng)營環(huán)境 5/23/2023 8 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 ? 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括： – 一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） – 導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 5/23/2023 9 戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） ? 戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 5/23/2023 7 ? 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。 ? 價值方案可被認(rèn)為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。 5/23/2023 13 如何競爭：通過價值方案影響顧客 ? 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： – 利益清楚、獨(dú)特、顯而易見 – 價格明確 – 有明確的目標(biāo)消費(fèi)者 – 清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的 – 顯然有充足的需求 – 顯然有足夠的回報 – 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 – 革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 – 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 – 清晰、簡單 5/23/2023 14 ? 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： – 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 5/23/2023 19 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） – 供應(yīng)商（如果有） – 獨(dú)立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 ? 服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 5/23/2023 38 競爭者 /供給分析 ? 為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： – 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： – 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） – 獲得 消費(fèi)者享有的剩余價值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因為以前的價格是由邊際消費(fèi)者決定的。 5/23/2023 49 ? 確定是否有集中機(jī)會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 5/23/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機(jī)會了。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品完備分析。 ? 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 5/23/2023 59 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準(zhǔn)備。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨(dú)自對另一個競爭者反應(yīng)時。 5/23/2023 62 第 6步 :設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實施。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。 5/23/2023 64 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程： – 為變革做準(zhǔn)備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 ? 第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預(yù)見一個大發(fā)展。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會帶來麻煩。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個復(fù)雜、非捆綁的價值包中的獨(dú)特部分。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。例如，在商務(wù)產(chǎn)險業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。想想它丟了多少。然而，許多時候你不能做出那么好的預(yù)測。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 STI認(rèn)為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定： 大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 有最大的影響。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 ——抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。 ? 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位置。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。 5/23/2023 86 價值傳遞系統(tǒng) ? 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。這兒有些例子。 ? 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。 5/23/2023 91 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級 2級 3級 4級 5/23/2023 92