【正文】 們建議顧問(wèn)使用 VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見(jiàn)下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價(jià)值方案 ? 目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) ? 顧客忠誠(chéng)度 – 競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開(kāi)發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。顧問(wèn)組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒(méi)有被說(shuō)服施行，或是組織沒(méi)有能力施行。 ? 顧問(wèn)組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。 ? 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過(guò)程，需要不斷的關(guān)注。例如，一個(gè)顧問(wèn)曾告訴我們他正在試圖計(jì)算電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到 70%。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過(guò)任意一者。知識(shí)可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定： ? 一級(jí)，有效預(yù)測(cè) ，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 5/23/2023 81 ? 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。然而，通常顧問(wèn)組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無(wú)悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指“在該過(guò)程內(nèi)”。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。許多顧問(wèn)組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反應(yīng)。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 ? 對(duì)位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。現(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。讓我們展開(kāi)傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。 ? 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競(jìng)爭(zhēng)者，取得戰(zhàn)略勝利。 5/23/2023 75 ? 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是“ 互助系統(tǒng) ”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5/23/2023 70 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，大部分市場(chǎng)已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。一些組織績(jī)效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過(guò)程等項(xiàng)目中， 7S模型就需要補(bǔ)充。 – 細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括： – 以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界 – 認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來(lái)的經(jīng)營(yíng)決定 – 認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。 5/23/2023 55 ? 產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。 ? 顧問(wèn)組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。 對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義）。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。 利益相關(guān)者剩余 =以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金 5/23/2023 5 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險(xiǎn) – 總體風(fēng)險(xiǎn)回避 – 特殊風(fēng)險(xiǎn)回避 ? 令人滿意 – “足夠好就行” – 最大可能危害最小化 ? 非直接利益的目標(biāo) – 象征性的目標(biāo)： ? 市場(chǎng)份額 ? 消費(fèi)者滿意度 ? 銷售量 – 組織利益： ? 維持 /創(chuàng)造就業(yè) ? 維持企業(yè) ? 國(guó)家福利 ? 使命性目標(biāo) – “在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)） – “為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)） 5/23/2023 6 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置： 。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素： – 產(chǎn)品 – 顧客群體 – 技術(shù) – 成本結(jié)構(gòu) – 地理因素 5/23/2023 26 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 5/23/2023 27 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績(jī)效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對(duì)抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國(guó)內(nèi) 國(guó)際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長(zhǎng)率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 科技機(jī)遇 供給曲線 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價(jià)能力 顧客討價(jià)能力 信息市場(chǎng)失敗 縱向市場(chǎng)失敗 營(yíng)銷 定價(jià) 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購(gòu) /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長(zhǎng)期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過(guò)程發(fā)展 組織效能 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 5/23/2023 28 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。 5/23/2023 34 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購(gòu)買因素 市場(chǎng)細(xì)分 需求彈性預(yù)測(cè) 5/23/2023 35 ? 近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開(kāi)市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買者和供貨者，而沒(méi)有一對(duì)一的合作可能？ – 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) – 每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。 – 顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。例如： – 供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。 – 判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來(lái)的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來(lái)構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。科技、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì)。 5/23/2023 73 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。例如，韓國(guó)有財(cái)閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財(cái)組。順便說(shuō)一句，盡管許多顧問(wèn)認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。這些傳統(tǒng)模型都沒(méi)有包括。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。 5/23/2023 83 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過(guò)程： – 第一，建議必須預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)略對(duì)下游的影響。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級(jí)或二級(jí)不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)， Quince Hunsiker所說(shuō)，“一些顧問(wèn)公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問(wèn)組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。 無(wú)悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/23/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級(jí)，離散情景 ，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種?？傊R(shí)本身是財(cái)富的重要來(lái)源。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場(chǎng)時(shí)，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 假設(shè) 1 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/23/2023 74 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯(cuò)誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。大多數(shù)顧問(wèn)組都認(rèn)為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過(guò)戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過(guò)這一步。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分