【正文】 跨國公司子公司透過當(dāng)?shù)?、區(qū)域或全球的層級，能為跨國公司帶來能力的開發(fā)與知識的共享，并創(chuàng)造出整體的競爭優(yōu)勢。n 一、 Schuler戰(zhàn)略國際人力資源管理模型n Schuler等人提出的戰(zhàn)略國際人力資源管理模型如圖 。n （ 三 ）需要處理更為復(fù)雜的顧客和外部關(guān)系。n 三、 戰(zhàn)略國際人力資源管理的界定n 戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要議題就是講人力資源策略與國際經(jīng)營復(fù)雜環(huán)境相協(xié)調(diào)。n 二、 Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型n 建立在資源基礎(chǔ)理論上， Taylor、 Beechlor和Napior認為，人力資源系統(tǒng)是維持公司持久競爭力的來源，是企業(yè)有形與無形的資源。n 一、 外派人員的甄選n 挑選外派人員有時候就意味著要測試他們是否具有某些使他們能夠成功適應(yīng)新環(huán)境的個性特征。第四節(jié) 戰(zhàn)略國際人力資源管理的策略與措施n 一、 戰(zhàn)略國際人力資源管理面臨的主要問題n 文化沖突n 勞務(wù)外派的人力資源風(fēng)險n 全球化人才選聘n 知識和信息共享n 文化沖突n 戰(zhàn)略國際人力資源管理的首要問題是處理文化沖突。跨國公司派往東道國工作的管理人員，并不試圖在短時間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式，而是憑借母國強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應(yīng)這種母國文化，并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。n （ 二 ）跨文化策略n 根據(jù)不同文化相容的程度，跨文化策略又可分為兩種策略，第一種是文化平行相容策略。例如， ATT就有一個很有效的包括三部分的外派人員回國項目。n （四 ）混合中心模式n 由于上述三種模式皆有利弊，因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時因地地解決跨國公司在各種商務(wù)活動中所面臨的復(fù)雜問題。n （ 五 ） SIHRM政策和實踐n 任用、評估、薪酬、培訓(xùn)和開發(fā)等方面，在配合SIHRM上，每個子公司的人力資源管理有多大程度上反映當(dāng)?shù)厣鐣幕h(huán)境。n （ 十 ）溝通與協(xié)調(diào)成為企業(yè)有效管理的必要條件。n （ 七 ）組織界限越來越模糊，管理制度越來越有彈性，需要有更強的管理靈活性。n （ 二 ）內(nèi)部運作n 除了單位間連接，跨國公司也關(guān)心組織內(nèi)單位的內(nèi)部運作，每個單位必須在東道國當(dāng)?shù)氐姆?、政治、文化、?jīng)濟與社會環(huán)境下運作，跨國公司應(yīng)關(guān)注其內(nèi)部單位的競爭戰(zhàn)略運作是否有效。n 美國、日本以及西歐許多發(fā)達國家的跨國公司大多采取這種模式n （ 二 ）多元中心模式n 多元中心模式是以招募當(dāng)?shù)貒蓡T管理子公司，而由母公司所在國執(zhí)掌公司總部的重要位置。一方面，企業(yè)有必要維持整個公司的薪酬水平和