戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述(更新版)
【正文】 ）民族中心模式n 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期，適合采用民族中心模式，即管理人員母國(guó)化戰(zhàn)略，由本國(guó)提供管理人員、技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國(guó)內(nèi)，經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)以賺取利潤(rùn)為首位。n 。另外，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理除與跨國(guó)公司戰(zhàn)略性要素相關(guān)以外，還受到許多外部因素與內(nèi)部因素影響。n 二、 國(guó)際和國(guó)內(nèi)人力資源管理的差異n 在人員配備方面，國(guó)際人力資源管理首先關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，n 在培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，國(guó)際人力資源管理的重心由針對(duì)海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國(guó)際管理開(kāi)發(fā)體系，n 在評(píng)估和薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計(jì)要易于理解、公平和實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人員的有效激勵(lì)，管理人員的國(guó)籍、文化背景不應(yīng)影響對(duì)其的評(píng)估與報(bào)酬。n （ 五 ）參與國(guó)際任務(wù)包含可能的個(gè)人危險(xiǎn)。n （ 四 ）隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn)。n （ 十二 ）勞動(dòng)關(guān)系敏感。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理主要受到單位間連接與內(nèi)部運(yùn)作影響。n Dowling等人修正的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個(gè)方面：n Schuler等人將子公司間的關(guān)系鏈接及內(nèi)部運(yùn)作單獨(dú)作為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略因素不同， Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國(guó)際人力資源的外生和內(nèi)生變量，n ，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間是相互影響而不是因果關(guān)系。n 三、 EPRG戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型n Perlmutter等學(xué)者將國(guó)際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即 EPRG模型。第三節(jié) 外派人員的管理n 跨國(guó)公司的人員配置問(wèn)題是戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的核心，這個(gè)過(guò)程包括識(shí)別和挑選人員填充公司在海外的職位。n （二） 在評(píng)估中加大當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的評(píng)估權(quán)重，不要太重視國(guó)內(nèi)管理人員的評(píng)估。n 其次， ATT公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會(huì)在這個(gè)圈子里。n 全球化人才選聘n 識(shí)別和開(kāi)發(fā)具有使全球化組織有效運(yùn)行能力和技能的人才是跨國(guó)公司面臨的一大難題。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分 .n （ 三 ）創(chuàng)新性策略n 將母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合 ,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)
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