【正文】 產(chǎn)品和服務(wù) ? 了解市場 ? 學(xué)習(xí)改進(jìn)運營管理 ? 吸引和留住國際化人才 ? 跨國經(jīng)營的困難：調(diào)和社會和文化的差異（《刮痧》） ? 四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 國際化戰(zhàn)略 ? 多種本地化戰(zhàn)略 ? 全球化戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 少 提高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的考慮（更快和 /差異化） 多 多 降低成本的考慮 少 全球化戰(zhàn)略 ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 跨文化學(xué)習(xí) 國際化戰(zhàn)略 ?進(jìn)出口現(xiàn)有產(chǎn) 品或采用許可證 生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品 跨國戰(zhàn)略 ? 促使原料 ,員工 , 思想跨國界流動 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 跨文化學(xué)習(xí) 多種本地化戰(zhàn)略 ?將本地模式推廣 到全球 ?特許經(jīng)營，合資， 設(shè)立下屬機構(gòu) 可口可樂 肯德基麥當(dāng)勞 微軟操作系統(tǒng) 沃爾沃轎車 四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇要考慮的因素 ? 區(qū)位選擇 ? 各國要素在價值鏈上的比較優(yōu)勢不同 ? 區(qū)位選擇的基本原則是利用這種各國不同的要素比較優(yōu)勢，在世界范圍內(nèi)選擇最有競爭力的國家完成從研發(fā)到售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)，而不必在同一個地方完成價值鏈的各項職能 ? 一般來說，價值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大，越向下游移動，越呈現(xiàn)勞動密集型傾向 ? 目標(biāo)市場選擇 ? 目標(biāo)國家的市場因素 ? 目標(biāo)國家的環(huán)境因素 ? 目標(biāo)國家的生產(chǎn)因素 ? 公司內(nèi)部條件、競爭對手情況、投資需求等 ? 市場進(jìn)入方式選擇 ? 商品出口 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ? 合同安排 /非股權(quán)安排 ? 直接投資 信息采集和分類（想法、項目評估、技術(shù)、財務(wù)、銷售可行性分析） 研究和開發(fā)（生產(chǎn)設(shè)計和加工設(shè)計） 適量生產(chǎn)（廠房設(shè)計、建廠、原料購進(jìn)、人員招聘、培訓(xùn)、管理） 市場試銷（市場選擇、試銷設(shè)計、分析） 引進(jìn)－批量生產(chǎn) 裝配 市場開發(fā)（引起需求、建立銷售渠道、促銷） 發(fā)達(dá)國家 新興工業(yè)化國家 發(fā)展中國家 低 勞動力優(yōu)勢 高 高 資本優(yōu)勢 低 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 價值鏈在資本和勞動力方面相對于不同國家優(yōu)勢上的變化 跨國經(jīng)營的管控體系演變 多國組織模型 國際組織模型 跨國公司組織模型 全球組織模型 控制：非正規(guī)的、基于人際關(guān)系和簡單的財務(wù)控制 分散聯(lián)盟：眾多核心資產(chǎn)、責(zé)任、決策分散化 多國型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成獨立的業(yè)務(wù) 管理控制：正規(guī)的管理計劃和控制系統(tǒng)將母子公司緊密聯(lián)系 協(xié)同聯(lián)盟：眾多的資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策依舊分散，但受到公司控制 國際型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成本土公司 一體化控制：在相互依賴的單位中，要素、產(chǎn)品、資源、人力和信息的大量流動 一體化聯(lián)盟：分散的、專業(yè)化的資源和能力 一體化思路：共同決定環(huán)境中的協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過程 經(jīng)營控制：決策、資源和信息被嚴(yán)密集中控制在母公司 集權(quán)中心：大多數(shù)戰(zhàn)略性資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策集中 全球型思路：將海外業(yè)務(wù)看成統(tǒng)一全球市場的傳送渠道 中國企業(yè)的跨國經(jīng)營 ? 羅蘭貝格調(diào)查報告－從中國到全球市場：成功地進(jìn)行跨國經(jīng)營 ? 國際投資環(huán)境的復(fù)雜性 ? 在西方國家和主要新興市場開展業(yè)務(wù) 案例分析 ? P278案例 102：海爾集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? MBA管理控制與跨國經(jīng)營案例 第四部分：企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 李建良博士 ? 北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 ? 北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長研究中心 ? 20232023學(xué)年第二學(xué)期 本部分要點 ? 企業(yè)成長與并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系 ? 并購與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 并購的基本概念 ? 并購的基本類型 ? 并購與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：并購的戰(zhàn)略動因 ? 案例： P290案例 111－中集集團：橫向并購 ? 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特征 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分布 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理 ? 案例分析 ? 閱讀材料 企業(yè)成長、并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系 內(nèi)部擴張 并購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 規(guī)模 時間 企業(yè)成長的三種基本方式：內(nèi)部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購的基本概念 ? 狹義概念：指企業(yè)的合并、兼并或收購（ Merger Acquisition－ MA）。當(dāng)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄時，一管到底的直線型組織適應(yīng)了企業(yè)管控的需要，當(dāng)規(guī)模很大、業(yè)務(wù)范圍很寬時，事業(yè)部作為單個企業(yè)內(nèi)最為分權(quán)的一種組織形式就產(chǎn)生了。 ? 康采恩：大型企業(yè)為核心的集團，各企業(yè)為獨立法人。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協(xié)調(diào)都非常困難，這是橫向一體化的一大成本。這種經(jīng)濟性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（１）聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟。 ? 諾基亞之道由兩個部分組成 ： ? 諾基亞管理 ? 特點是“以事實為基礎(chǔ)” ? “事實”三要素： 1．清楚的目標(biāo)； 2．共同的管理原則與工具；3．共享的標(biāo)準(zhǔn)化流程。 ?1998年 12月，重組上市，募到 ，用于還債和挪作他用。 GE非相關(guān)多元化成功經(jīng)營因素 ? 超業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 ? 強調(diào)適應(yīng)變革的核心競爭力 ? 競爭性的遠(yuǎn)景 ? 極高道德要求的文化 ? 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 春都多角化的不歸路 1986－ 89年 起步階段 199192年 成長階段 1993－ 97年 膨脹階段 19972023年 危機階段 ?1986年洛陽肉聯(lián)廠廠長高鳳來在國際食品機械博覽會上首次見到日本火腿腸生產(chǎn)設(shè)備 ?1987年 8月，“春都”的第一根國產(chǎn)火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生 ?1989年，中央電視臺 。 ? 集團應(yīng)具備的能力：（ 1）評估目標(biāo)企業(yè)的好壞；（ 2）具有有能力管理此企業(yè)的經(jīng)理；（ 3）能辨別此業(yè)務(wù)經(jīng)理提出的主要戰(zhàn)略計劃合理性；（ 4）知道此業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營出現(xiàn)什么失誤時，應(yīng)當(dāng)做些什么。與多元化發(fā)展相對應(yīng)的是專業(yè)化（或?qū)Ｒ换?，專業(yè)化的優(yōu)點在于：企業(yè)可以集中資源和能力，專注于單一業(yè)務(wù)。 海爾多元化原則 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 選擇原則：案例分析 多角化戰(zhàn)略的利弊 ? 利： ? 協(xié)同效應(yīng)（資源共享或轉(zhuǎn)移導(dǎo)致 1+1大于 2） ? 分散風(fēng)險（減少利潤波動，分散員工就業(yè)風(fēng)險） ? 增強市場競爭力（可實施掠奪性價格、與客戶進(jìn)行互利銷售、與競爭對手相互制約） ? 市場內(nèi)部化效應(yīng)（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格降低交易費用） ? 弊： ? 管理沖突（管理復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度加大） ? 進(jìn)入新行業(yè)的不確定性增加 ? 分散企業(yè)資源，影響主業(yè) ? 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（分權(quán)意識、戰(zhàn)略眼光） ? 多角化分散風(fēng)險程度有限 多角化經(jīng)營的利弊（續(xù)） ? 多角化既可能是鮮花也可能是陷阱，所以多角化本身不存在好與壞的問題，成功與否的關(guān)鍵在于如何搞多角化。 ?1993年 8月，進(jìn)行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，募集資金近2億元 。 紅塔集團的“七搞八不搞”多角化戰(zhàn)略 “七搞” ? 一要搞國家和省的重點項目 ? 二要搞高新技術(shù) ? 三要搞朝陽產(chǎn)業(yè) ? 四要搞形成規(guī)模的資源開發(fā)型項目 ? 五要搞好的政策、好的合作伙伴的項目 ? 六要搞與煙草相配套、能夠擴大煙草的生產(chǎn)鏈，提高煙草的關(guān)聯(lián)度的項目 ? 七要搞與國內(nèi)外的大企業(yè)、大集團相聯(lián)合的“強強聯(lián)合”項目 “八不搞” ? 一是落后的、即將淘汰的傳統(tǒng)工業(yè)不搞 ? 二是與鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體、民營企業(yè)搶飯吃的不搞 ? 三是規(guī)模小的項目，即一、兩千萬的項目原則上不搞 ? 四是沒有經(jīng)過論證和科學(xué)決策的項目不搞 ? 五是缺乏專門人才的項目不搞 ? 六是資源不清、市場不明的項目不搞 ? 七是企業(yè)伙伴不理想，容易導(dǎo)致糾紛、扯皮甚至訴訟的項目不搞 ? 八是不符合國家產(chǎn)業(yè)政策，又容易引起生態(tài)環(huán)境惡化，在技術(shù)上無法處理或者要處理就要花巨額投資解決的項目也不搞 諾基亞 :從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化 ? 諾基亞的發(fā)展歷史 ? 1865年，諾基亞作為一個生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠誕生； ? 1917年，諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商； ? 1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學(xué)藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團。 諾基亞 :從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化 （續(xù)） 諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密 ? 諾基亞企業(yè)文化 ? 自覺（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，帶來快速行動能力） ? 激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，帶來對組織目標(biāo)的自主承諾） ? 無所畏懼（ｎｏ ｆｅａｒ，帶來勇于承擔(dān)） ? 企業(yè)文化的價值 ：有效地平衡“諾基亞領(lǐng)導(dǎo)”與“諾基亞管理” 諾基亞 :從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化 （續(xù)） 第二部分：企業(yè)一體化戰(zhàn)略與企業(yè)集團 ? 李建良博士 ? 北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 ? 北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長研究中心 ? 20232023學(xué)年第二學(xué)期 本部分要點 ? 企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略的概念與類型 ? 縱向一體化 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化發(fā)生交易費用解釋 ? 縱向一體化的戰(zhàn)略利益和成本 ? 橫向一體化的戰(zhàn)略利益和成本 ? 企業(yè)一體化的組織形態(tài)之一－企業(yè)集團 ? 企業(yè)集團的概念和特征 ? 企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋 ? 企業(yè)集團的類型 ? 企業(yè)集團的母子公司關(guān)系與組織機構(gòu) ? 案例分析 一體化戰(zhàn)略的概念與類型 ? 一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達(dá)到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。對生產(chǎn)進(jìn)度表、交貨時間標(biāo)與維修活動的更好控制會產(chǎn)生原材料的更穩(wěn)定的供應(yīng)和暢通無阻的交貸能力，這一切會提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；（ 3）信息經(jīng)濟。在確定一項企業(yè)合并是否合法時要考慮一下因素： （ 1） 防止產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集中度。 ? 當(dāng)交易不確定性高、資產(chǎn)專用性強且交易頻率較高時，企業(yè)交易作為替代市場交易的一種機制就產(chǎn)生了。也就是說，企業(yè)集團的規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不是無邊界的，集團邊界的無限制擴大會導(dǎo)致集團的瓦解，集團的內(nèi)部交易最終又將還原為平等的市場交易。 ? 廣義概念：指通過企業(yè)資源的重新配臵或組合，以實現(xiàn)某種經(jīng)營或財務(wù)目標(biāo)。 ? 資源依附學(xué)說：聯(lián)盟各方借助戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得各自所需的經(jīng)營資源。 ? 選擇合作伙伴：聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的前提。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理（續(xù)） ? 成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要企業(yè)規(guī)劃一個成功的“聯(lián)盟戰(zhàn)略”作為指導(dǎo)，一個缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ)的聯(lián)盟是注定失敗的。 20:41:4120:41:4120:41Saturday, January 28, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 :41:4120:41Jan2328Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 20:41:4120:41:4120:411/28/2023 8:41:41 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 下午 8時 41分 41秒 下午 8時 41分 20:41: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴