【正文】 :41:4120:41:41January 28, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 下午 8時 41分 :41January 28, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 28日星期六 8時 41分 41秒 20:41:4128 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。） ? 可口可樂與騰訊的戰(zhàn)略聯(lián)盟 (30hours) ? 致中和案例 三年三步棋構(gòu)筑渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 表外企業(yè)擴(kuò)張之道：戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 從中關(guān)村科技發(fā)展與寶安集團(tuán)戰(zhàn)略合作公告說起 ? 中國鋼結(jié)構(gòu)住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 施樂 朗克組織 施樂國際合資公司 (XIP) 富士膠卷公司 富士施樂 朗克施樂 49% 51% 50% 50% 49% 51% 技術(shù)特許權(quán) 技術(shù)支持 制造協(xié)議 施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)： 1992年 戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 Sun TI Cypress LSI Logic UNISYS 富士通 ICL 菲利普 Mentor Tandon CompuAdd公司 普萊姆 金星公司 Solboune Hyundai 松下 ATT Seiko 日本鋼鐵 CItoh 東芝公司 半導(dǎo)體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應(yīng) 技術(shù)特許權(quán) 使用芯片的協(xié)議 RISC聯(lián)盟集群：1992年前期 戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 Mips LSI Logic IDT Perf. 半導(dǎo)體 西門子 尼克斯多夫公司 金字塔 CDC SGI 普萊姆公司 達(dá)沃 奧利維特公司 布爾 ACE集團(tuán) DEC 庫博塔 索尼 NEC 東芝 公司 半導(dǎo)體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應(yīng) 技術(shù)特許權(quán) 使用芯片的協(xié)議 RISC聯(lián)盟集群：1992年前期 戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 惠普 三星 Sequoia Stratus 半導(dǎo)體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應(yīng) 技術(shù)特許權(quán) 使用芯片的協(xié)議 日立 IBM Wang Sears Kaleida公司 摩托羅拉 蘋果公司 RISC聯(lián)盟集群：1992年前期 戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 閱讀材料 ? 2023年中國汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式選擇策略研究 ? 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的期權(quán)博弈分析 結(jié)構(gòu)性知識和工具 ? 結(jié)構(gòu)性知識 ? 多角化戰(zhàn)略的概念、類型和戰(zhàn)略選擇 ? 一體化經(jīng)營的概念、類型、戰(zhàn)略利益和成本分析 ? 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇 ? 并購的戰(zhàn)略動因 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、類型、動因、建立與管理 ? 結(jié)構(gòu)性工具 ? 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋 ? 企業(yè)集團(tuán)化管理的四種模式 ? 四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)變化模型 ? 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)因分析矩陣 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。公司可根據(jù)其具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)形式。 公司的市場地位 防御 ?獲得市場和技術(shù) ?確保資源供應(yīng) 追趕 ?獲取先進(jìn)技術(shù) /管理方法 ?得到新銷售渠道 領(lǐng)先 追趕 (隨 ) 有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位 核心 邊緣 保持 ?利用公司地位獲得最大收益 重組 ?為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合理價格出售 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因（續(xù)） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)內(nèi)因 獲得銷售渠道和搶占市場35%獲得新技術(shù)以及進(jìn)入新業(yè)務(wù)25%獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和縱向一體化20%克服法律障礙20%戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)內(nèi)因：公司參與合資企業(yè)的四個最主要目標(biāo) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因（續(xù)） 計算機(jī)行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機(jī)： 19751994 公司所在國家和地區(qū) 接觸到的 產(chǎn)品 技術(shù) 市場 總量 A. 公司尋找的資源 美國 45(25%) 47(26%) 89(49%) 181(100%) 日本 28(28%) 33(34%) 37(38%) 98(100%) 歐洲 45(37%) 53(43%) 24(20%) 122(100%) 總量 118(29%) 133(33%) 150(38%) 401(100%) B. 公司提供的資源 美國 56(36%) 61(39%) 40(25%) 157(100%) 日本 28(29%) 27(27%) 43(44%) 98(100%) 歐洲 17(18%) 35(38%) 40(44%) 92(100%) 總量 101(29%) 123(35%) 123(36%) 347(100%) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因（續(xù)） 010203040506070美國 日本 歐洲公司所提供的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場020406080100美國 日本 歐洲公司所尋找的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因（續(xù)） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分布 計算機(jī)14%汽車24%其他13%航空航天19%通訊17%其他電氣13%聯(lián)合生產(chǎn)22%同時涉及三階段6%生產(chǎn)和營銷5%產(chǎn)品開發(fā)39%開發(fā)和生產(chǎn)17%聯(lián)合營銷8%開發(fā)和營銷3%按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布 按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布 美 日8%美 其他地區(qū)4%歐共體32%其他5%歐共體 日本10%歐共體 其他地區(qū)7% 美國8%歐共體 美國26%按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布 戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理 決定何處連接 價值鏈 選擇潛在伙伴 開始結(jié)束 伙伴可以接受嗎 ? 建立組織 建立信任與承諾 選擇 聯(lián)盟類型 是 否 協(xié)議談判 評價業(yè)績 達(dá)到戰(zhàn)略 目標(biāo)了嗎？ 繼續(xù)或 更多介入 結(jié)束或 檢查并改正 執(zhí)行情況 是 否 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理（續(xù)） ? 戰(zhàn)略缺口（ Strategic Gap）：是指企業(yè)希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)與憑借自身的資源、能力所能實際達(dá)到的狀況之間的差距?！巴蝗?，主權(quán)國家感到力量的喪失。成熟產(chǎn)品階段對外出口、逐步加大對外直接投資，在其他發(fā)達(dá)國家建立子公司就地組織產(chǎn)銷 。授權(quán)分權(quán)的程度取決于企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍。如：三菱商社 ? 托拉斯：生產(chǎn)銷售均統(tǒng)一，各企業(yè)不是獨立法人，為托拉斯股東。收購一家企業(yè)往往涉及到收購后母子公司的管理協(xié)調(diào)上的問題。 雙頭交易 （長期雙邊合作） /等級交易 （一方主導(dǎo)） 縱向一體化發(fā)生在資產(chǎn)專用性、交易不確定性和交易頻率都很高的領(lǐng)域 縱向一體化的戰(zhàn)略利益和成本 ? 縱向一體化的戰(zhàn)略利益： ? 如果產(chǎn)量足以達(dá)到有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則最通常的縱向一體化戰(zhàn)略利益是聯(lián)合生產(chǎn)銷售、采購、控制和其它經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性。 ? 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：移動電話 72％、電信基礎(chǔ)設(shè)施 25％、其他 3％ ? 諾基亞之道（Ｎｏｋｉａ Ｗａｙ） ? 業(yè)界評價：在同一時間內(nèi)能夠?qū)⒃鲩L、國際化、保持活力、超速發(fā)展融為一體。 ?1997年，外商撤資，春都損失 1億多。多元化這種成功的經(jīng)營模式在 GE被發(fā)揮得淋漓盡致，一直被公認(rèn)為是跨行業(yè)多元化投資和經(jīng)營的成功典范。 ?多角化成功的一個重要因素是實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配臵，這也是對多角化企業(yè)的一個基本能力要求 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 相關(guān)多元化目標(biāo)對象－ 行業(yè) ? 關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)和行業(yè) ? 能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌的經(jīng)營領(lǐng)域 ? 密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能 ? 能將現(xiàn)有技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種 ? 將現(xiàn)有的品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù) ? 有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù) ? 非相關(guān)多元多元化目標(biāo)對象關(guān)注的是企業(yè) ? 目標(biāo)企業(yè)特征：（ 1）資產(chǎn)被低估的企業(yè) 以小于全部市值的價格購并這樣的公司，并以高于買價的價格將其資產(chǎn)和業(yè)務(wù)再次出售從而為公司帶來實際的資本利潤；（ 2） 財務(wù)困難的企業(yè) 經(jīng)?？梢粤畠r買到這種公司，借助母公司的財力和管理方法可以使其經(jīng)營擺脫困境，然后將之作為一項長期投資（因為他們的高盈利或現(xiàn)金流的潛力）或以一個有利的價格出售，這取決于那種方式更具有吸引力；（ 3）有著光明的增長前景但缺少投資資本的企業(yè) 缺少資本，富有機(jī)會的公司通常對于財力強大，正尋求機(jī)會的公司是很好的多元化的候選公司。而專業(yè)化的風(fēng)險則在于，有兩個客觀規(guī)律總在起作用：一是任何產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都有一個生命周期問題；二是任何產(chǎn)業(yè)，越是成熟，其附加值與平均利潤就越低。有很多公司因多角化成功，同樣，也有很多公司因多角化失敗。 ?盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張，毫無控制的投資，資產(chǎn)以平均每年 6倍速度達(dá)到。 ? 二十世紀(jì) 80年代，諾基亞開始了它從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路。 ? 一體化戰(zhàn)略分為兩種 ? 縱向一體化戰(zhàn)略 ? 后化一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)成品企業(yè)依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。一體化經(jīng)營可以減少對收集某些類型的市場信息的總成本；（ 4）節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)；（ 5）穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 （ 2） 這一合并是否給予合并企業(yè)對其它企業(yè)的競爭優(yōu)勢； （ 3） 進(jìn)入該行業(yè)是否困難； （ 4） 該行業(yè)內(nèi)是否已經(jīng)存在一種合并的傾向； （ 5） 被合并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力；對該行業(yè)產(chǎn)品的需求是否增長； （ 6） 這一合并好似否有效的激發(fā)其它企業(yè)進(jìn)行合并的危險； 企業(yè)集團(tuán)的概念和特征 ? 企業(yè)集團(tuán)的概念 ? 企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)（資本）聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。與市場交易的平等、自由選擇特點不同，企業(yè)交易是一種等級交易，從而要求形成一對一的上下級命令秩序，其實質(zhì)是需要通過這種等級秩序來傳導(dǎo)企業(yè)的剩余控制權(quán)。 企業(yè)集團(tuán)的類型（狹義劃分） ? 垂直型企業(yè)集團(tuán) ? 梯級樹狀結(jié)構(gòu) ? 各企業(yè)為獨立法人 ? 垂直控股 /參股關(guān)系 ? 橫向型企業(yè)集團(tuán) ? 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) ? 各企業(yè)為獨立法人 ? 環(huán)狀持股關(guān)系 其他金 融機(jī)構(gòu) 綜合 商社 中心 企業(yè) 垂直型 企業(yè)集團(tuán) 橫向型 企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)的類型（廣義劃分－我國） ? 企業(yè)集團(tuán)的三種主要形態(tài) ? 母子公司型：即以母公司（集團(tuán)總部）為核心，通過母公司控股或參股投資若干子公司，子公司之間又相互持股或合資組成新公司而形成的一種以 股權(quán)為紐帶 的一種集團(tuán)形態(tài)； ? 主辦銀行型：即以主辦銀行為核心，通過銀行、企業(yè)之間相互交叉持股形成股權(quán)和 信貸關(guān)系 的一種集團(tuán)形態(tài)； ? 行政隸屬型：即以上下級 行政關(guān)系 為紐帶，通過人事任命、行政管理收費、行政指令或指導(dǎo)為手段而將若干具有直接或間接產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起的一種集團(tuán)形態(tài)。既包括企業(yè)的擴(kuò)張、收縮，又包括企業(yè)中的資產(chǎn)重組以及所有權(quán)人結(jié)構(gòu)的變動等。 ? 主要外因 ? 市場全球化，競爭加劇。進(jìn)行選擇是應(yīng)遵循 3C原則，即兼容性（ Compatibility）、能力（ Capability）和投入（ Commitment）。 ? 一套完整的聯(lián)盟戰(zhàn)略具備四個要素： ? 以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟 ? 以動態(tài)理念管理聯(lián)盟 ? 建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合 ? 建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系 各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性 戰(zhàn)略目標(biāo) 聯(lián)盟類型 靈活性 保護(hù)核心能力 學(xué)習(xí) 增加附加值 前競爭聯(lián)盟 競爭聯(lián)盟 非競爭聯(lián)盟 后競爭聯(lián)盟 非常重要； 重要； 一般； 不重要 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理（續(xù)） ? 聯(lián)