【正文】 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 北美部 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)－全球職能組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 國(guó)內(nèi)外制造廠 銷售副總經(jīng)理 國(guó)內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu) 母公司職能部門 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)－全球矩陣組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品 1部 產(chǎn)品 2部 母公司職能部門 子公司 1 子公司 2 子公司 3 產(chǎn)品 3部 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 國(guó)內(nèi)事業(yè)部 國(guó)內(nèi)事業(yè)部 國(guó)內(nèi)事業(yè)部 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的原因 ? 降低成本（勞動(dòng)力、稅收、關(guān)稅等） ? 改善供應(yīng)鏈 ? 提供更好的產(chǎn)品和服務(wù) ? 了解市場(chǎng) ? 學(xué)習(xí)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理 ? 吸引和留住國(guó)際化人才 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的困難：調(diào)和社會(huì)和文化的差異（《刮痧》） ? 四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 國(guó)際化戰(zhàn)略 ? 多種本地化戰(zhàn)略 ? 全球化戰(zhàn)略 ? 跨國(guó)戰(zhàn)略 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 少 提高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的考慮（更快和 /差異化） 多 多 降低成本的考慮 少 全球化戰(zhàn)略 ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 跨文化學(xué)習(xí) 國(guó)際化戰(zhàn)略 ?進(jìn)出口現(xiàn)有產(chǎn) 品或采用許可證 生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品 跨國(guó)戰(zhàn)略 ? 促使原料 ,員工 , 思想跨國(guó)界流動(dòng) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 跨文化學(xué)習(xí) 多種本地化戰(zhàn)略 ?將本地模式推廣 到全球 ?特許經(jīng)營(yíng)，合資， 設(shè)立下屬機(jī)構(gòu) 可口可樂(lè) 肯德基麥當(dāng)勞 微軟操作系統(tǒng) 沃爾沃轎車 四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇要考慮的因素 ? 區(qū)位選擇 ? 各國(guó)要素在價(jià)值鏈上的比較優(yōu)勢(shì)不同 ? 區(qū)位選擇的基本原則是利用這種各國(guó)不同的要素比較優(yōu)勢(shì)，在世界范圍內(nèi)選擇最有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家完成從研發(fā)到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，而不必在同一個(gè)地方完成價(jià)值鏈的各項(xiàng)職能 ? 一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大，越向下游移動(dòng)，越呈現(xiàn)勞動(dòng)密集型傾向 ? 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 ? 目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素 ? 目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素 ? 目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素 ? 公司內(nèi)部條件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、投資需求等 ? 市場(chǎng)進(jìn)入方式選擇 ? 商品出口 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ? 合同安排 /非股權(quán)安排 ? 直接投資 信息采集和分類（想法、項(xiàng)目評(píng)估、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售可行性分析） 研究和開(kāi)發(fā)（生產(chǎn)設(shè)計(jì)和加工設(shè)計(jì)） 適量生產(chǎn)（廠房設(shè)計(jì)、建廠、原料購(gòu)進(jìn)、人員招聘、培訓(xùn)、管理） 市場(chǎng)試銷（市場(chǎng)選擇、試銷設(shè)計(jì)、分析） 引進(jìn)－批量生產(chǎn) 裝配 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（引起需求、建立銷售渠道、促銷） 發(fā)達(dá)國(guó)家 新興工業(yè)化國(guó)家 發(fā)展中國(guó)家 低 勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì) 高 高 資本優(yōu)勢(shì) 低 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 價(jià)值鏈在資本和勞動(dòng)力方面相對(duì)于不同國(guó)家優(yōu)勢(shì)上的變化 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管控體系演變 多國(guó)組織模型 國(guó)際組織模型 跨國(guó)公司組織模型 全球組織模型 控制：非正規(guī)的、基于人際關(guān)系和簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)控制 分散聯(lián)盟：眾多核心資產(chǎn)、責(zé)任、決策分散化 多國(guó)型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成獨(dú)立的業(yè)務(wù) 管理控制：正規(guī)的管理計(jì)劃和控制系統(tǒng)將母子公司緊密聯(lián)系 協(xié)同聯(lián)盟：眾多的資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策依舊分散，但受到公司控制 國(guó)際型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成本土公司 一體化控制：在相互依賴的單位中，要素、產(chǎn)品、資源、人力和信息的大量流動(dòng) 一體化聯(lián)盟：分散的、專業(yè)化的資源和能力 一體化思路：共同決定環(huán)境中的協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過(guò)程 經(jīng)營(yíng)控制：決策、資源和信息被嚴(yán)密集中控制在母公司 集權(quán)中心：大多數(shù)戰(zhàn)略性資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策集中 全球型思路：將海外業(yè)務(wù)看成統(tǒng)一全球市場(chǎng)的傳送渠道 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) ? 羅蘭貝格調(diào)查報(bào)告－從中國(guó)到全球市場(chǎng)：成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng) ? 國(guó)際投資環(huán)境的復(fù)雜性 ? 在西方國(guó)家和主要新興市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù) 案例分析 ? P278案例 102：海爾集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? MBA管理控制與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例 第四部分：企業(yè)并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 李建良博士 ? 北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 ? 北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長(zhǎng)研究中心 ? 20232023學(xué)年第二學(xué)期 本部分要點(diǎn) ? 企業(yè)成長(zhǎng)與并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系 ? 并購(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 并購(gòu)的基本概念 ? 并購(gòu)的基本類型 ? 并購(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)因 ? 案例： P290案例 111－中集集團(tuán)：橫向并購(gòu) ? 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念與特征 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分布 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理 ? 案例分析 ? 閱讀材料 企業(yè)成長(zhǎng)、并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系 內(nèi)部擴(kuò)張 并購(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 規(guī)模 時(shí)間 企業(yè)成長(zhǎng)的三種基本方式：內(nèi)部擴(kuò)張、并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購(gòu)的基本概念 ? 狹義概念：指企業(yè)的合并、兼并或收購(gòu)（ Merger Acquisition－ MA）。 企業(yè)集團(tuán)的類型（狹義劃分） ? 垂直型企業(yè)集團(tuán) ? 梯級(jí)樹(shù)狀結(jié)構(gòu) ? 各企業(yè)為獨(dú)立法人 ? 垂直控股 /參股關(guān)系 ? 橫向型企業(yè)集團(tuán) ? 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) ? 各企業(yè)為獨(dú)立法人 ? 環(huán)狀持股關(guān)系 其他金 融機(jī)構(gòu) 綜合 商社 中心 企業(yè) 垂直型 企業(yè)集團(tuán) 橫向型 企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)的類型（廣義劃分－我國(guó)） ? 企業(yè)集團(tuán)的三種主要形態(tài) ? 母子公司型：即以母公司（集團(tuán)總部）為核心，通過(guò)母公司控股或參股投資若干子公司，子公司之間又相互持股或合資組成新公司而形成的一種以 股權(quán)為紐帶 的一種集團(tuán)形態(tài)； ? 主辦銀行型：即以主辦銀行為核心，通過(guò)銀行、企業(yè)之間相互交叉持股形成股權(quán)和 信貸關(guān)系 的一種集團(tuán)形態(tài)； ? 行政隸屬型：即以上下級(jí) 行政關(guān)系 為紐帶，通過(guò)人事任命、行政管理收費(fèi)、行政指令或指導(dǎo)為手段而將若干具有直接或間接產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起的一種集團(tuán)形態(tài)。當(dāng)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄時(shí)，一管到底的直線型組織適應(yīng)了企業(yè)管控的需要，當(dāng)規(guī)模很大、業(yè)務(wù)范圍很寬時(shí)，事業(yè)部作為單個(gè)企業(yè)內(nèi)最為分權(quán)的一種組織形式就產(chǎn)生了。與市場(chǎng)交易的平等、自由選擇特點(diǎn)不同，企業(yè)交易是一種等級(jí)交易，從而要求形成一對(duì)一的上下級(jí)命令秩序，其實(shí)質(zhì)是需要通過(guò)這種等級(jí)秩序來(lái)傳導(dǎo)企業(yè)的剩余控制權(quán)。 ? 康采恩：大型企業(yè)為核心的集團(tuán)，各企業(yè)為獨(dú)立法人。 （ 2） 這一合并是否給予合并企業(yè)對(duì)其它企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； （ 3） 進(jìn)入該行業(yè)是否困難； （ 4） 該行業(yè)內(nèi)是否已經(jīng)存在一種合并的傾向； （ 5） 被合并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的需求是否增長(zhǎng)； （ 6） 這一合并好似否有效的激發(fā)其它企業(yè)進(jìn)行合并的危險(xiǎn)； 企業(yè)集團(tuán)的概念和特征 ? 企業(yè)集團(tuán)的概念 ? 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)（資本）聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協(xié)調(diào)都非常困難，這是橫向一體化的一大成本。一體化經(jīng)營(yíng)可以減少對(duì)收集某些類型的市場(chǎng)信息的總成本；（ 4）節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)；（ 5）穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系。這種經(jīng)濟(jì)性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（１）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)。 ? 一體化戰(zhàn)略分為兩種 ? 縱向一體化戰(zhàn)略 ? 后化一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)成品企業(yè)依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，由自己來(lái)生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。 ? 諾基亞之道由兩個(gè)部分組成 ： ? 諾基亞管理 ? 特點(diǎn)是“以事實(shí)為基礎(chǔ)” ? “事實(shí)”三要素： 1．清楚的目標(biāo)； 2．共同的管理原則與工具；3．共享的標(biāo)準(zhǔn)化流程。 ? 二十世紀(jì) 80年代，諾基亞開(kāi)始了它從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路。 ?1998年 12月，重組上市，募到 ，用于還債和挪作他用。 ?盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張，毫無(wú)控制的投資，資產(chǎn)以平均每年 6倍速度達(dá)到。 GE非相關(guān)多元化成功經(jīng)營(yíng)因素 ? 超業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 ? 強(qiáng)調(diào)適應(yīng)變革的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 競(jìng)爭(zhēng)性的遠(yuǎn)景 ? 極高道德要求的文化 ? 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 春都多角化的不歸路 1986－ 89年 起步階段 199192年 成長(zhǎng)階段 1993－ 97年 膨脹階段 19972023年 危機(jī)階段 ?1986年洛陽(yáng)肉聯(lián)廠廠長(zhǎng)高鳳來(lái)在國(guó)際食品機(jī)械博覽會(huì)上首次見(jiàn)到日本火腿腸生產(chǎn)設(shè)備 ?1987年 8月，“春都”的第一根國(guó)產(chǎn)火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生 ?1989年，中央電視臺(tái) 。有很多公司因多角化成功，同樣，也有很多公司因多角化失敗。 ? 集團(tuán)應(yīng)具備的能力：（ 1）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的好壞；（ 2）具有有能力管理此企業(yè)的經(jīng)理；（ 3）能辨別此業(yè)務(wù)經(jīng)理提出的主要戰(zhàn)略計(jì)劃合理性；（ 4）知道此業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)什么失誤時(shí)，應(yīng)當(dāng)做些什么。而專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)則在于，有兩個(gè)客觀規(guī)律總在起作用：一是任何產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都有一個(gè)生命周期問(wèn)題；二是任何產(chǎn)業(yè)，越是成熟，其附加值與平均利潤(rùn)就越低。與多元化發(fā)展相對(duì)應(yīng)的是專業(yè)化（或?qū)Ｒ换?，專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)在于：企業(yè)可以集中資源和能力，專注于單一業(yè)務(wù)。 ?多角化成功的一個(gè)重要因素是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配臵，這也是對(duì)多角化企業(yè)的一個(gè)基本能力要求 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 相關(guān)多元化目標(biāo)對(duì)象－ 行業(yè) ? 關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)和行業(yè) ? 能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ? 密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能 ? 能將現(xiàn)有技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移到另一種 ? 將現(xiàn)有的品牌名稱和在顧客中建立的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù) ? 有助于公司在目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù) ? 非相關(guān)多元多元化目標(biāo)對(duì)象關(guān)注的是企業(yè) ? 目標(biāo)企業(yè)特征：（ 1）資產(chǎn)被低估的企業(yè) 以小于全部市值的價(jià)格購(gòu)并這樣的公司，并以高于買價(jià)的價(jià)格將其資產(chǎn)和業(yè)務(wù)再次出售從而為公司帶來(lái)實(shí)際的資本利潤(rùn)；（ 2） 財(cái)務(wù)困難的企業(yè) 經(jīng)?？梢粤畠r(jià)買到這種公司，借助母公司的財(cái)力和管理方法可以使其經(jīng)營(yíng)擺脫困境，然后將之作為一項(xiàng)長(zhǎng)期投資（因?yàn)樗麄兊母哂颥F(xiàn)金流的潛力）或以一個(gè)有利的價(jià)格出售，這取決于那種方式更具有吸引力；（ 3）有著光明的增長(zhǎng)前景但缺少投資資本的企業(yè) 缺少資本，富有機(jī)會(huì)的公司通常對(duì)于財(cái)力強(qiáng)大，正尋求機(jī)會(huì)的公司是很好的多元化的候選公司。 海爾多元化原則 多角化戰(zhàn)略選擇（續(xù)） ? 選擇原則：案例分析 多角化戰(zhàn)略的利弊 ? 利： ? 協(xié)同效應(yīng)（資源共享或轉(zhuǎn)移導(dǎo)致 1+1大于 2） ? 分散風(fēng)險(xiǎn)（減少利潤(rùn)波動(dòng)，分散員工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)） ? 增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（可實(shí)施掠奪性價(jià)格、與客戶進(jìn)行互利銷售、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互制約） ? 市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格降低交易費(fèi)用） ? 弊： ? 管理沖突（管理復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度加大） ? 進(jìn)入新行業(yè)的不確定性增加 ? 分散企業(yè)資源，影響主業(yè) ? 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（分權(quán)意識(shí)、戰(zhàn)略眼光） ? 多角化分散風(fēng)險(xiǎn)程度有限 多角化經(jīng)營(yíng)的利弊（續(xù)） ? 多角化既可能是鮮花也可能是陷阱，所以多角化本身不存在好與壞的問(wèn)題，成功與否的關(guān)鍵在于如何搞多角化。多元化這種成功的經(jīng)營(yíng)模式在 GE被發(fā)揮得淋漓盡致，一直被公認(rèn)為是跨行業(yè)