戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 huler等人提出的模型基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個(gè)方面：n Schuler等人將子公司間的關(guān)系鏈接及內(nèi)部運(yùn)作單獨(dú)作為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略因素不同， Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國(guó)際人力資源的外生和內(nèi)生變量，n ，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間是相互影響而不是因果關(guān)系。n 國(guó)家層次n 國(guó)家層次指在一個(gè)特定國(guó)家經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)環(huán)境下所產(chǎn)生的母公司資源，這樣的資源無(wú)法在國(guó)內(nèi)公司區(qū)分出來(lái)，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自母國(guó)之外時(shí)，它們能給予跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 三、 EPRG戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型n Perlmutter等學(xué)者將國(guó)際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即 EPRG模型。n 跨國(guó)公司一般都對(duì)海外子公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，并培育當(dāng)?shù)亟?jīng)理人才，給予一段時(shí)間的教育訓(xùn)練后，才逐漸讓他們擔(dān)任要職。第三節(jié) 外派人員的管理n 跨國(guó)公司的人員配置問(wèn)題是戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的核心，這個(gè)過(guò)程包括識(shí)別和挑選人員填充公司在海外的職位。表 因素中所包括的一些具體項(xiàng)目。n （二） 在評(píng)估中加大當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的評(píng)估權(quán)重，不要太重視國(guó)內(nèi)管理人員的評(píng)估。事實(shí)上，在一有些跨國(guó)公司自己在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行年度薪酬調(diào)查。n 其次， ATT公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會(huì)在這個(gè)圈子里。文化沖突不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)外部也可能由于對(duì)于當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境不了解，做出錯(cuò)誤的決策。n 全球化人才選聘n 識(shí)別和開(kāi)發(fā)具有使全球化組織有效運(yùn)行能力和技能的人才是跨國(guó)公司面臨的一大難題。n 二、 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的跨文化策略n 本土化策略n 跨文化策略n 創(chuàng)新性策略n 滲透策略n 全球化策略n （ 一 ）本土化策略n 根據(jù) “ 思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?” 的原則進(jìn)行跨文化管理，在國(guó)外需要雇傭相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分 .n （ 三 ）創(chuàng)新性策略n 將母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合 ,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣有利于海納百川，兼容并蓄，充分吸收各種文化優(yōu)點(diǎn)，有利于企業(yè)的跨國(guó)
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