戰(zhàn)略國際人力資源管理概述-預(yù)覽頁
【正文】 huler等人提出的模型基礎(chǔ)上前進了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個方面：n Schuler等人將子公司間的關(guān)系鏈接及內(nèi)部運作單獨作為跨國公司的戰(zhàn)略因素不同， Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國際人力資源的外生和內(nèi)生變量，n ，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國公司經(jīng)營目標之間是相互影響而不是因果關(guān)系。n 國家層次n 國家層次指在一個特定國家經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境下所產(chǎn)生的母公司資源，這樣的資源無法在國內(nèi)公司區(qū)分出來，但當(dāng)競爭來自母國之外時，它們能給予跨國公司競爭優(yōu)勢。n 三、 EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型n Perlmutter等學(xué)者將國際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即 EPRG模型。n 跨國公司一般都對海外子公司生產(chǎn)、經(jīng)營過程實行標準化，并培育當(dāng)?shù)亟?jīng)理人才，給予一段時間的教育訓(xùn)練后，才逐漸讓他們擔(dān)任要職。第三節(jié) 外派人員的管理n 跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心，這個過程包括識別和挑選人員填充公司在海外的職位。表 因素中所包括的一些具體項目。n （二） 在評估中加大當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的評估權(quán)重，不要太重視國內(nèi)管理人員的評估。事實上，在一有些跨國公司自己在當(dāng)?shù)剡M行年度薪酬調(diào)查。n 其次， ATT公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會在這個圈子里。文化沖突不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)外部也可能由于對于當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境不了解，做出錯誤的決策。n 全球化人才選聘n 識別和開發(fā)具有使全球化組織有效運行能力和技能的人才是跨國公司面臨的一大難題。n 二、 戰(zhàn)略國際人力資源管理的跨文化策略n 本土化策略n 跨文化策略n 創(chuàng)新性策略n 滲透策略n 全球化策略n （ 一 ）本土化策略n 根據(jù) “ 思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗?” 的原則進行跨文化管理，在國外需要雇傭相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因為當(dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M者容易達成共識。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分 .n （ 三 ）創(chuàng)新性策略n 將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M行有效的整合 ,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。這樣有利于海納百川，兼容并蓄，充分吸收各種文化優(yōu)點，有利于企業(yè)的跨國
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