【正文】 第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分 .n （ 三 ）創(chuàng)新性策略n 將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合 ,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 其次， ATT公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會(huì)在這個(gè)圈子里。第三節(jié) 外派人員的管理n 跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心，這個(gè)過程包括識(shí)別和挑選人員填充公司在海外的職位。n Dowling等人修正的戰(zhàn)略國際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個(gè)方面：n Schuler等人將子公司間的關(guān)系鏈接及內(nèi)部運(yùn)作單獨(dú)作為跨國公司的戰(zhàn)略因素不同， Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國際人力資源的外生和內(nèi)生變量，n ，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國公司經(jīng)營目標(biāo)之間是相互影響而不是因果關(guān)系。n （ 十二 ）勞動(dòng)關(guān)系敏感。n （ 五 ）參與國際任務(wù)包含可能的個(gè)人危險(xiǎn)。另外，戰(zhàn)略國際人力資源管理除與跨國公司戰(zhàn)略性要素相關(guān)以外，還受到許多外部因素與內(nèi)部因素影響。n （ 一 ）民族中心模式n （ 二 ）多元中心模式n （ 三 ）地理中心模式n （ 四 ）混合中心模式n （ 一 ）民族中心模式n 跨國公司國際經(jīng)營發(fā)展初期，適合采用民族中心模式，即管理人員母國化戰(zhàn)略，由本國提供管理人員、技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國內(nèi)，經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)以賺取利潤為首位。n （三） 如果必須有母國總部的人員來填寫績(jī)效評(píng)估結(jié)果，那么他最好邀請(qǐng)過去曾在海外的相同地點(diǎn)工作過的人為自己提供一些建議。根據(jù)四個(gè)不同的國際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表 。n 建立跨文化意識(shí)，逐步發(fā)展跨文化的敏感性n 應(yīng)用團(tuán)隊(duì)方法，解決國際化運(yùn)行問題并完成技術(shù)項(xiàng)目THE END。在這些問題中，尤為突出的就是外派人員回國后的安置問題，包括在國外獲取的知識(shí)如何發(fā)揮、回國后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會(huì)出現(xiàn)的 “ 文化休克 ” 現(xiàn)象。n 三、 外派人員的績(jī)效評(píng)估n 為了改善外派人員的績(jī)效評(píng)估過程，建議如下：n （一） 把握不同外派工作任務(wù)的難度等級(jí)，在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中考慮這一點(diǎn)。n 子公司層次n 基于資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)，當(dāng)子公司內(nèi)部具有企業(yè)家精神的管理者時(shí)，