戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述(完整版)
【正文】 pior認(rèn)為，人力資源系統(tǒng)是維持公司持久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，是企業(yè)有形與無(wú)形的資源。n （ 一 ）單位間連接n 成功的跨國(guó)公司往往在多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，必須考慮如何管理不同的經(jīng)營(yíng)單位，特別是這些單位不同的經(jīng)營(yíng)狀況以及如何進(jìn)行整合。n 三、 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的界定n 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的主要議題就是講人力資源策略與國(guó)際經(jīng)營(yíng)復(fù)雜環(huán)境相協(xié)調(diào)。n （ 六 ）更多的外部影響。n （ 三 ）需要處理更為復(fù)雜的顧客和外部關(guān)系。n （ 十一 ）更加深入到員工生活當(dāng)中，對(duì)員工個(gè)人生活更多關(guān)心。n 一、 Schuler戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型n Schuler等人提出的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型如圖 。n （ 六 ）跨國(guó)公司利害關(guān)系和目標(biāo)n 競(jìng)爭(zhēng)、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)、靈活性、學(xué)習(xí)和遷移。n 子公司層次n 基于資源基礎(chǔ)論的觀(guān)點(diǎn)，當(dāng)子公司內(nèi)部具有企業(yè)家精神的管理者時(shí)，跨國(guó)公司子公司透過(guò)當(dāng)?shù)?、區(qū)域或全球的層級(jí)，能為跨國(guó)公司帶來(lái)能力的開(kāi)發(fā)與知識(shí)的共享，并創(chuàng)造出整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，大多數(shù)跨國(guó)公司目前更傾向于采用一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略，即雇傭東道國(guó)國(guó)民擔(dān)任設(shè)在該國(guó)分支機(jī)構(gòu)的管理人員，而在總部則雇傭母國(guó)人。n 三、 外派人員的績(jī)效評(píng)估n 為了改善外派人員的績(jī)效評(píng)估過(guò)程，建議如下：n （一） 把握不同外派工作任務(wù)的難度等級(jí)，在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中考慮這一點(diǎn)。首先，公司讓心理學(xué)家與外派人員及其家屬談?wù)劵貒?guó)的問(wèn)題。在這些問(wèn)題中，尤為突出的就是外派人員回國(guó)后的安置問(wèn)題，包括在國(guó)外獲取的知識(shí)如何發(fā)揮、回國(guó)后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會(huì)出現(xiàn)的 “ 文化休克 ” 現(xiàn)象。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為 “ 文化互補(bǔ) ” ，即在國(guó)外的子公司中不以母國(guó)的文化作為主題文化。n 建立跨文化意識(shí)，逐步發(fā)展跨文化的敏感性n 應(yīng)用團(tuán)隊(duì)方法，解決國(guó)際化運(yùn)行問(wèn)題并完成技術(shù)項(xiàng)目THE END。n （四） 滲透策略n 滲透是一個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀(guān)察和培育的過(guò)程。根據(jù)四個(gè)不同的國(guó)際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表 。n 第三，一旦外派人員及其家屬該回國(guó)了， ATT會(huì)提供正式的回國(guó)服務(wù)。n （三） 如果必須有母國(guó)總部的人員來(lái)填寫(xiě)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，那么他最好邀請(qǐng)過(guò)去曾在海外的相同地點(diǎn)工作過(guò)的人為自己提供一些建議。外派人員就是跨國(guó)公司隨著擴(kuò)張而在海外設(shè)立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的人員。n （ 一 ）民族中心模式n （ 二 ）多元中心模式n （ 三 ）地理中心模式n （ 四 ）混合中心模式n （ 一
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