【正文】 步。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產(chǎn)： – 物理資產(chǎn) – 地點 /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽 – 專利 – 關(guān)系 ? 特有的競爭能力而實現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 5/23/2023 48 ? 顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 5/23/2023 51 5/23/2023 52 ? 為獲取機(jī)會，顧問組應(yīng)該： – 決定需求曲線形狀。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。 5/23/2023 56 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。 7S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。我們要將其擴(kuò)展為一個更復(fù)雜的模型。第二，模型假設(shè)財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進(jìn)入的廠商。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/23/2023 74 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。政府創(chuàng)造了它們。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜?qiáng)的對手，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋的?？傊?，知識本身是財富的重要來源。 5/23/2023 79 不確定性 ? 在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。這不僅是快或慢的問題。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/23/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。 ? 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。我們擔(dān)心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 ——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。 ? 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。不僅是這個模型。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。例如，一個建立服務(wù)技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 5/23/2023 84 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時候可以成為可靠的競爭者。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。 5/23/2023 83 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。 ? 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對時的情況。 5/23/2023 73 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。 ? 一個新戰(zhàn)略流程 ? 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。科技、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會。 ? 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。 – 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。例如： – 供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。通過在發(fā)動機(jī)上增加微處理器，發(fā)動機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計劃并避免緊急事件。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 – 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價值就行。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ – 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) – 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識： ? 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 ? 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） ? 成本變動 ——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 對科技局限性的彌補(bǔ) – 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： ? 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） ? 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） ? 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 ? 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 5/23/2023 39 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 5/23/2023 40 ? 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 5/23/2023 34 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細(xì)分 需求彈性預(yù)測 5/23/2023 35 ? 近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 5/23/2023 33 顧客 /需求分析 ? 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： – 需求 /購買因素： ? 確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： – 產(chǎn)品 – 顧客群體 – 技術(shù) – 成本結(jié)構(gòu) – 地理因素 5/23/2023 26 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 5/23/2023 27 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機(jī)遇 供給曲線 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 5/23/2023 28 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置： 。 ? 第三個條