【正文】 都用它產生戰(zhàn)略選擇。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。 5/23/2023 43 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會變革 – 宏觀經濟環(huán)境 5/23/2023 44 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 ? 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 ——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 5/23/2023 36 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 – 需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 5/23/2023 31 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 5/23/2023 32 分析客戶 ? 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現有收入的來源。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 5/23/2023 25 第 2步 :定義經營單元 ? 定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。 5/23/2023 20 一系列緊密聯系的舉措：業(yè)務系統 交易 募集 聯合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 5/23/2023 21 ? 原始業(yè)務系統是一個有效的工具。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 5/23/2023 17 戰(zhàn)略構架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結構性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 5/23/2023 18 ? 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。 ? 何時競爭的量度包括： – 決定何時進入或退出一個市場 – 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 – 這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。即價值等于利益減價格。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。 – 如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素： – 業(yè)績期望 – 公司價值觀 – 業(yè)務領域 – 核心技能 – 未來經營環(huán)境 5/23/2023 8 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 ? 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括： – 一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） – 導致的一系列緊密聯系的舉措 5/23/2023 9 戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） ? 戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略發(fā)展 5/23/2023 1 目錄 ? 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 ? 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 ? 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/23/2023 2 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 ? 經濟價值模型 ? 利益相關者剩余模型 ? 除了財富創(chuàng)造的其它目標 5/23/2023 3 戰(zhàn)略目標：經濟價值模型 權益價值 資產市值 負債市值 實體資產價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 5/23/2023 4 戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 公司為什么存在？ ? 為組織內所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內部和外部人員提供指導 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內實現 ? 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 5/23/2023 7 ? 公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。 ? 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。如果顧客發(fā)現（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經濟學表述為消費者剩余）。 5/23/2023 13 如何競爭：通過價值方案影響顧客 ? 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的： – 利益清楚、獨特、顯而易見 – 價格明確 – 有明確的目標消費者 – 清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 – 顯然有充足的需求 – 顯然有足夠的回報 – 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 – 革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的 – 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 – 清晰、簡單 5/23/2023 14 ? 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： – 顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 5/23/2023 15 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統優(yōu)勢 內在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 5/23/2023 16 何時競爭 ? 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。成功的創(chuàng)新需要一個依據現有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 – 決定是否在現有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。 5/23/2023 19 一系列緊密聯系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。在 VDS中，業(yè)務系統各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： – 要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 – 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 – 有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 ? 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的“ S”。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產商（供給和競爭分析） – 供應商（如果有） – 獨立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 ? 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 ? 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： – 在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 – 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 – 通過細分預測需求 ? 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下