【正文】 ? 春蘭－無關(guān)多元化 GE多元化戰(zhàn)略的成功 美國通用電氣公司 (GE)涉足業(yè)務(wù)范圍包括傳媒、電力、醫(yī)療、照明電器和金融等多個(gè)行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一，而且一直以來這些不同行業(yè)的公司始終聚集在 GE旗下并受其控制，打著深深的 GE烙印。 ?1997年，公司效益開始滑坡。 ? 諾基亞理念：“現(xiàn)實(shí)的發(fā)展服從于理想” ? 從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略 ? 1980年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：電子行業(yè) 4％、化學(xué) 2％、機(jī)械 3％、電器批發(fā) 6％、移動(dòng)電話 10％、電信 10％、動(dòng)力 2％、橡膠 4％、信息系統(tǒng) 21％、電纜11％、消費(fèi)類電器 27％ ? 諾基亞對(duì)自己業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位臵上來，并將自己的未來定位于移動(dòng)通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點(diǎn)。 外購視市場結(jié)構(gòu)不同可以是一種古典合約或三頭交易，而業(yè)務(wù)外包則是一種雙頭交易。 ? 縱向一體化的成本分析 ? 提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ? 降低改換或變的靈活性 ? 較高的全面退出壁壘 ? 封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道 ? 弱化激勵(lì) ? 不同的管理要求 縱向一體化的戰(zhàn)略利益和成本（續(xù)） 決策層 管理層 經(jīng)營層 供應(yīng)商 產(chǎn)品研發(fā) 采購供應(yīng) 生產(chǎn)制造 市場營銷 物流配送 客戶 企業(yè)信息、人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)等方面的管理 企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、文化等方面的管理 轉(zhuǎn)向： 協(xié)同研發(fā)知識(shí)管理 轉(zhuǎn)向： 第三方物流 轉(zhuǎn)向： 外包與合同制造 轉(zhuǎn)向： 直接營銷 CRM 轉(zhuǎn)向： 第三方物流外包 全程供應(yīng)鏈管理模式 反縱向一體化 與供應(yīng)鏈整合 橫向一體化的戰(zhàn)略利益與成本 ? 橫向一體化的戰(zhàn)略利益 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 減少競爭對(duì)手 ? 較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張 ? 橫向一體化的成本分析 ? 管理問題。如：石輸出國組織 ? 辛迪加：統(tǒng)一銷售機(jī)構(gòu)，各企業(yè)為獨(dú)立法人。剩余控制權(quán)的傳導(dǎo)過程本身和管理半徑的客觀限制內(nèi)在地要求企業(yè)終極所有者必須通過一定程度的授權(quán)分權(quán)實(shí)行其計(jì)劃、組織和控制的管理目的。 企業(yè)集團(tuán)的管理模式 職能管理中心 運(yùn)營中心 戰(zhàn)略管理中心 財(cái)務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等） ?西門子 ?寶潔 公司總部對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團(tuán) 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國石油 公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 集團(tuán)化管理的四種模式 企業(yè)集團(tuán)案例分析 ? XX省農(nóng)業(yè)開發(fā)公司案例 ? 杉杉集團(tuán)案例 ? 日本 NEC案例 ? 寶鋼集團(tuán)案例 ? 深圳萬科科團(tuán)案例 ? 深圳賽格集團(tuán)案例 第三部分：企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 李建良博士 ? 北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 ? 北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長研究中心 ? 20232023學(xué)年第二學(xué)期 本部分要點(diǎn) ? 跨國經(jīng)營相關(guān)理論 ? 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇 ? 跨國經(jīng)營的管控體系演變 ? 中國企業(yè)的跨國經(jīng)營 ? 案例分析 跨國經(jīng)營相關(guān)理論 理論派別 代表人物 理論基礎(chǔ) 理論要點(diǎn) 壟斷優(yōu)勢理論－為什么跨國經(jīng)營？ Stephen Hymer，Charles P. Kindleberger 產(chǎn)業(yè)組織理論（不完全競爭前提） ?市場競爭的不完全性使壟斷優(yōu)勢的形成成為可能，擁有壟斷優(yōu)勢導(dǎo)致跨國公司對(duì)外直接投資 產(chǎn)品生命周期理論－何時(shí)、如何跨國經(jīng)營？ Raymond Vernon 國際貿(mào)易理論（完全競爭前提） ?產(chǎn)品周期分為三個(gè)階段：引入市場階段、成熟產(chǎn)品階段、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段 ?產(chǎn)品引入階段本國產(chǎn)銷 。 并購的基本概念 A B + C = 合并 A B + A = 兼并 A B + = 收購 A B 控制 控股 并購的基本類型 ? 擴(kuò)張（ Expansion） ? 兼并與收購（ MA） ? 聯(lián)營企業(yè)（ Joint Ventures） ? 出售（ Selloffs） ? 分立（ Spinoffs） ? 子股換母股（ Splitoffs） ? 完全析產(chǎn)分股（ Splitups） ? 資產(chǎn)剝離（ Divestiture） ? 股權(quán)剝離（ Equity carveouts） ? 公司控制（ Corporate control） ? 溢價(jià)購回（ Premium buybacks） ? 停滯協(xié)議（ Standstill agreements） ? 反接管條款修訂（ Antitakeover amendments） ? 代表權(quán)爭奪（ Proxy contests） ? 所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更（ Changes in ownership structure） ? 交換發(fā)盤（ Exchange offers） ? 股票回購（ Share repurchases） ? 轉(zhuǎn)為非上市公司（ Going private） ? 杠桿收購（ Leveraged buyouts） 威斯通等人的分類 /《兼并、重組與公司控制》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 1999年版 分立、子股換母股、完全資產(chǎn)析股 原公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% 新公司 股比 A% 股比 B% 母公司 股東 A 股東 B 股比 A% 新公司 股比 C% c公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% N公司 股比 A% 股比 B% … 原公司 股東 A 股東 B 股比 A% 股比 B% 分立 并購的基本類型 ? 新設(shè)合并 ? 吸收合并（波音合并麥道、惠普合并康柏） ? 資產(chǎn)收購 ? 股權(quán)收購（要約收購、協(xié)議收購） ? 公司分立、分拆－正泰與德力西 ? 資產(chǎn)租賃 ? 公司托管 ? 企業(yè)合資 ? 企業(yè)聯(lián)營－福利企業(yè)的例子 ? 債權(quán)接管 ? 資產(chǎn)臵換 ? 股權(quán)臵換 ? …… 國內(nèi)常見并購類型 平樂、神州數(shù)碼、 青島華企、鄭百文、 正泰與德力西 硝化棉案例 并購的基本類型 ? 按并購前企業(yè)之間市場關(guān)系劃分 ? 水平式并購（橫向并購－同行同類產(chǎn)品企業(yè)并購） ? 垂直式并購（縱向并購－上下游并購） ? 同源式并購（不同產(chǎn)業(yè)相同源頭企業(yè)并購） ? 復(fù)合式并購（混合兼并－不同行業(yè)企業(yè)合并） ? 按并購支付方式分 ? 現(xiàn)金收購 ? 股票收購 ? 混合收購 ? 按并購手段和態(tài)度分 ? 敵意收購 ? 友好收購 并購與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：并購的戰(zhàn)略動(dòng)因 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)－每個(gè)時(shí)期內(nèi)，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本逐步下降 ? 西方企業(yè)中有 18%承認(rèn)其合并動(dòng)機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)案例：燕京啤酒、青島啤酒和珠江啤酒的收購等 ? 資源共享或互補(bǔ)動(dòng)機(jī) ? 資源共享或互補(bǔ)的邊際收益效應(yīng) ? 案例：阿里巴巴收購雅虎，聯(lián)想收購 IBM電腦業(yè)務(wù)等 ? 多元經(jīng)營動(dòng)機(jī) ? 多元經(jīng)營的理由－核心資源的共享、分散風(fēng)險(xiǎn)的需要、內(nèi)部人控制與狂妄假說 ? 案例： Philip Morris煙草公司收購卡夫食品，白沙和紅塔的收購等 ? 減少競爭動(dòng)機(jī) ? 并購消滅競爭對(duì)手，并藉此形成寡頭壟斷格局，賺取超額利潤 ? 案例： 德隆集團(tuán)的并購戰(zhàn)略等 并購案例分析 ? P290案例 111－中集集團(tuán)：橫向并購 ? 其他案例－《公司控制與并購》 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景 ? 日益興盛的集群競爭 ? 19世紀(jì)后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟(jì)力量的分布； ? 第一次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對(duì)世界經(jīng)濟(jì)力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)； ? 二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展； ? 今天，經(jīng)濟(jì)力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移。主要表現(xiàn)特征為產(chǎn)品周期縮短、研發(fā)成本增加、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加 ? 規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢 ? 企業(yè)內(nèi)因 ? 發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動(dòng)機(jī)取決于公司的市場地位與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。確定聯(lián)盟合作的方式，設(shè)計(jì)聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)。在中高檔服務(wù)器中采用 RISC指令的 CPU主要有 Compaq（康柏，即新惠普）公司的 Alpha、 HP公司的 PARISC、 IBM公司的 Power PC、 MIPS公司的 MIPS和 SUN公司的 Spare。 2023年 1月 下午 8時(shí) 41分 :41January 28, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 1月 28日星期六 下午 8時(shí) 41分 41秒 20:41: 1楚塞三湘接，荊門九派通。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 1月 28日星期六 下午 8時(shí) 41分 41秒 20:41: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 1月 28日星期六 8時(shí) 41分 41秒 20:41:4128 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 下午 8時(shí) 41分 41秒 下午 8時(shí) 41分 20:41: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , January 28, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。最常見的形式包括合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域（如聯(lián)合生產(chǎn)、或科研項(xiàng)目）協(xié)作的功能性協(xié)議、寬框架協(xié)議等。戰(zhàn)略缺口主要表現(xiàn)在市場力量（對(duì)市場的控制和范圍經(jīng)濟(jì)）、效率（成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性）、核心能力。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的概念莫名其妙地失去了意義。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段選擇低成本生產(chǎn)基地而進(jìn)入發(fā)展中國家投資生產(chǎn)并返銷母國或其他發(fā)達(dá)國家 跨國公司的組織理論－如何組織管理？ Stopford, Wells 企管理論（錢德勒：企業(yè)與環(huán)境關(guān)系研究） ?隨著企業(yè)深入國際市場程度的加深，其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)律性變遷特點(diǎn) ?提出跨國公司組織結(jié)構(gòu)變化模型 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)變化模型 全球矩陣組織結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 全球混合式組織結(jié)構(gòu) 全球職能組織結(jié)構(gòu) 國際部 低 國外銷售額占總銷售額的比例 高 高 海外生產(chǎn)多樣化程度 低 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)－國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 國內(nèi)業(yè)務(wù)部 國際業(yè)務(wù)部 母公司職能部門 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 總經(jīng)理 產(chǎn)品部 1 產(chǎn)品部 2 母公司職能部門 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 產(chǎn)品部 3 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)－全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)－全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 亞太部 歐洲部 母公司職能部門 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 北美部 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)－全球職能組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 國內(nèi)外制造廠 銷售副總經(jīng)理 國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu) 母公司職能部門 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 國內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 跨國經(jīng)營相關(guān)理論（續(xù)） ? 跨國公司組織結(jié)構(gòu)－全球矩陣組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品 1部 產(chǎn)品 2部 母公司職能部門 子公司 1 子公司 2 子公司 3 產(chǎn)品 3部 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 子公司 1 國內(nèi)事業(yè)部 國內(nèi)事業(yè)部 國內(nèi)事業(yè)部 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇 ? 跨國經(jīng)營的原因 ? 降低成本（勞動(dòng)力、稅收、關(guān)稅等） ? 改善供應(yīng)鏈 ? 提供更好的