【正文】 理方和承包商協(xié)助建設方 組織施工圖交底和圖紙會審、設計的可施工性等方面。 （ 1）審查資審文件對企業(yè)資質(zhì)、實力、業(yè)績方面要求； （ 2）審查招標文件中的質(zhì)量標準和要求是否符合建設單位的要求和設計要求； （ 3）審查投標文件中有關質(zhì)量的內(nèi)容是否符合招標文件的要求，是否符合政府有關部門 的要求； （ 4）審查投標文件的質(zhì)量保證體系是否合理。 （ 3）作為項目管理方在設備、材料的招標活動中應起主導和控制作用，并在合同的簽約 和談判過程中落實設備材料的供貨質(zhì)量指標和供貨時間要求。 （ 3）對一些結構復雜和對工程整體質(zhì)量有影響的分部分項工程要督促施工 方有針對性地提出專項施工方案，必要時組織專題論證。 事后質(zhì)量控制 施工過程中的事后控制的內(nèi)容應為： (1)對施工過程中的質(zhì)量問題，項目管理方要密切溝通監(jiān)理方、施工方、設計方， 對比較大的問題督促有關方面先行制定整改方案，然后按照討論通過后的方 案處理，以達到設計和規(guī)范規(guī)定的要求。 圖 61 項目管理組織結構 *P規(guī)劃 D決策 E執(zhí)行 C檢查 7項目溝通管理 本工程溝通計劃的編制主要包括確定項目干系人的信息和溝通需求，即：建設方（國管局和使用單位）、項目管理單位、施工總包、監(jiān)理單位和設計單位在工程各個階段需要何種信息以及如何將這些信息提供給他們。 現(xiàn)場管理部每天對現(xiàn)場巡視作記錄，填寫標準的現(xiàn)場巡視記錄。 競爭性談判采購報告是對整個采購競爭性談判采購工作的情況匯報，競爭性談判采購報告應包括： 競爭性談判采購過程簡介 競爭性談判采購結果匯總表 競爭性談判采購結果各方評價 周工作報告記錄本周的工作情況、主要問題和配合要求。 每周召開一次項目部負責人組織、全體項目參與人參加的項目工作例會。 季報、月報等信息：需在季末、月末向使用單位和監(jiān)管單位提交。 （ 1）月度績效報告的主要內(nèi)容包括： 進度報告； 投資報告； 質(zhì)量報告； 采購報告； 安全報告； 風險報告； 工程進度與投資分析與預測； （ 2）季度績效報告的主要內(nèi)容： 根據(jù)國務院 **管理局房地產(chǎn)司《關于進一步規(guī)范工程季報編報工作的通知》（“局房地 [2023]39號”文件）中的要求編制季度績效報告。 當風險發(fā)生時要進行有效控制，防止風險損失范圍和程度進一步擴大。 （ 1）招標范圍：施工總包、工程監(jiān)理 （ 2）采購方式：委托中央國家機關政府采 購中心進行采購 （ 3）招標流程如表 9－ 2所示： （ 4）招標程序依據(jù)國家法定程序進行，如圖 91 圖 91 招標工作程序 （ 1）采購范圍：拆除工程、總包范圍外的市政工程、咨詢 （ 2）采購方式：委托中央國家機關政府采購中心進行采購 （ 3）采購流程如表 9－ 3 （ 4）采購程序依照圖 92程序?qū)嵤?: （ 1）采購范圍：總包范圍內(nèi)的分項工程、重要材料及設備等 1)加固工程 2)精裝修工程 3)電梯 4)弱電系統(tǒng)工程 5)消防系統(tǒng)工程 6)通風空調(diào)設備 7)磁磚 8)衛(wèi)生潔具 9)門窗 10)燈具 （ 2）采購方式：由項目管理單位、施工單位組織，使用單位、監(jiān)理單位參加。 圖 94 合同分解結構圖 END... 。 工體 **路 1號樓維修改造工程將包括多個合同，對合同結構較為復雜 ,建立有序的合同分解結構將有利于合同管理。 在風險發(fā)生后，迅速及時地采取措施以控制風險的影響，盡量降低風險損失和彌補風險損失，并爭取獲得風險的賠償，如向保險單位、風險責任者提出索賠，以盡可能地減少風險損失。 8項目風險管理 本項目風險管理有四個方面的涵義： 一是項目全過程的風險管理； 二是對全部風險的管理； 三是全方位的管理； 四是全面的組織措施。項目溝通計劃的更新應由項目管理單位提出，并上報業(yè)主審定。 項目信息發(fā)布的結構 項目信息的內(nèi)容通過分類，按照需要定期、及時發(fā)布給項目相關的參與人員。 根據(jù)需要召開，主要內(nèi)容： 向協(xié)調(diào)員匯報工程的進展情況 施工中需項目單位幫助協(xié)調(diào)解決的問題 項目單位希望了解的其他情況 不定期舉行的由現(xiàn)場項目部和使用單位相關專業(yè)人員參加的業(yè)主溝通會。 計劃文件 進度計劃 質(zhì)量計劃 投資計劃 采購計劃 風險計劃 溝通計劃 報告 對設備材料供應商的考察（包括乙購材料的認質(zhì)工作），考察后 3天之內(nèi)由考察組織者負責提交考察報告。 每個月或招標采購工作結束后，由項目組準備一份按類別劃分的供應商清單，并應包括所有招標競爭性談判采購廠家在內(nèi)。安裝調(diào)試完成以后，協(xié)助建設方對按有關規(guī)定審核施工方提 供的竣工資料，發(fā)現(xiàn)缺漏和差錯要求施工方進行彌補和改正。 事中質(zhì)量控制 項目管理方的專業(yè)工程師在施工過程要堅持巡視制度，及時掌握工程質(zhì)量的總體情況，參加監(jiān)理組織的工程例會，對工程施工中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題提出意見，對工程中將會出現(xiàn)的質(zhì)量問題提出預防性的措施，并會同設計、施工、監(jiān)理方及時處理解決工程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。 在本項目施工過程的質(zhì)量控制分成三個部分：即事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制。 （ 2）項目管理方協(xié)助建設方和施工方按照設備、材料在工程中的“地位”確定采購供應 的分工，依照國家法規(guī)，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判等辦法控制隊伍和 材料設備質(zhì)量。 （ 5）協(xié)助建設方將施工圖報送有關部門審查，并組織設計單位落實對審查意 見的修改。 （ 2）在設計過程中主動介入?yún)f(xié)調(diào)，了解實際情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。 監(jiān)理單位嚴格按北京監(jiān)理工作規(guī)范組織監(jiān)理工作，并按建設工程施工質(zhì)量驗收標準進行質(zhì)量跟蹤、驗收。 費用變更洽商流程如表 4－ 3所示 費用變更洽商程序如圖 4－ 1 5．項目質(zhì)量管理