【正文】 是第一個月完成了 800萬，只完成了 80%。如果認為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認為不正常，就會采取相應的應對措施。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會自動計算。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標 30萬。 （二）考評指標設計 預算考評指標的設計有一些原則，例如目標原則、激勵原則、實效原則、內(nèi)外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。對集團下面的一個部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實際上是成本費用中心，就要考慮成本指標、費用指標、生產(chǎn) 力指標。如果是 1，就拿 10 萬獎金，如果是 0，就 1分獎金都沒有。 原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標，在考核時，進行指標的調(diào)整。 公司對客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點在哪里。它主要問題出在資金鏈斷裂上。日報每一天都必須報，就是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。 另外，預算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。有時候是特例，可以直接報給預算委員會。追加預算需要層層上報，中間有一個人否定，就停止申報。其實公司每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，都需要貫穿預算管理，全范圍、每一個環(huán)節(jié)都要。 預算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運用： ? 首先，要有一個好的預算管理制度和好的預算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構(gòu)建預算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。 但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預算的準確性需要慢慢提高。而管理工作的改善，不是一天能做到的 ，基礎數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。 預算與管理是相輔相成的。不要因為有預算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預算進行調(diào)整。如果不影響整體目標，只影響 到局部目標，由預算委員會審批，但是如果影響到整體目標，一定要報董事會審批。公司還規(guī)定了什么情況下需要報送預算委員會。最后，問題也出在資金上。 新疆德隆在預算方面采用了預算報告 制度。 【案例】 新疆德隆的預算管理 新疆德隆集團由于預算監(jiān)控的不當導致破產(chǎn)。 【案例】 平衡計分卡的績效考核 有一個公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標如下： ? 從財務角度，評價公司的經(jīng)營效益指標，主要有：產(chǎn)品銷售 量、邊際貢獻、利潤額； ? 從資產(chǎn)運營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應收賬款回收率、預期有哪些，多少應收賬款； ? 從償債負債能力角度有：流動負債率、速動比例、流動比例、運營資金、凈現(xiàn)金流量等； ? 從衡量公司長遠發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費用指標。 核心指標和一般指標要根據(jù)不同單位、不同時 期的實際情況，做出相應確定。 在考評指標設定的時候，要把多個指標形成的指標體系進行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標； ? 第二類叫輔助指標； ? 第三類叫修正指標； ? 第四類叫否決指標。 【案例】 預算考核指標的設定 一個利潤中心，假定下面有 5家分公司、子公司。 財務部考核行政部的時候，就要考核它可控的 8輛車，另外 2輛車應該剔出考核的范圍，當然，對一個部門不可控的，對整個公司來說，也許是可控的。如果是非可控的，就必須剔除。 要切記就是選擇的指標不要太多，要選擇最重要的放在上面。 確定儀表板有以下五個原則： ? 協(xié)調(diào)； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。 通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經(jīng)營活動，進行了解、掌控和調(diào)整。 【 案例 】 山東濰坊亞星集團的預算控制 山東濰坊亞星集團在預算控制時，所有預算控制都由總經(jīng)理負責，直接權(quán)限在總經(jīng)理。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。什么叫預算的柔性和剛性呢？預算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預算制定出來形同虛設，但是預算也要有一定的靈活性，要設立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負責。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。而到結(jié)果導向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標都很明確，行動迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場的需求。 一年過去了，雙方比賽結(jié)果怎么樣呢？最后是結(jié)果導向的豬 贏了比賽。 理想主義豬認為，有了這些先進的管理模式，只要能有效地管理和合理評估每只 理想主義豬的工作，在一個完善的管理團隊里面，所有這些理想主義的豬，各司其責，就可以推動公司方陣，朝著既定的目標邁進。理想主義的豬做事一向追求完美，它認為企業(yè)要做大，首先要有一套先進的企業(yè)管理機制。 第十一講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（中） 案例：一只理想主義的豬 中國改革開放了，動物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國家的蕭條形成了鮮明對比。 過一段時間又發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒積極性了，為什么？獵狗給獵人賣命，還不如給自己賣命，所以出去自立門戶了。 于是獵人把考核指標改成了跟重量掛鉤，抓回來兔子重量多，就多給獵狗 幾塊骨頭吃，如果抓回來兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵獵狗呢？ 于是獵人把考核指標改了改。追了一段時間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來。 ? 回答四：超出預算的話，如果使用合理，可以調(diào)整、追加。 ? 回答二：預算超標和個人效益掛鉤，可以較好地解決預算超支問題。每道程序可能有 6～ 7個環(huán)節(jié)，太復雜了。是否是這個部門做得好？另外一個部門制定了 200萬的銷售任務，但是沒完成，是否就是做得不好？ ? 測試二：資金有預算內(nèi)的資金開支，有預算外的資金開支。 第十講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（上） 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核問題討論 公司預算編制完成了，是為了執(zhí)行。資金一旦短缺、無法完成訂單，造成產(chǎn)能不足， 無錢購買原材料等。在此基礎上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。經(jīng)過市場調(diào)研，確定了屏蔽手機的用戶包括考場、監(jiān)獄、軍隊、各種會議室、電影院、大公司、加油站等。具體做法是： ? 首先跟客戶溝通； ? 第二，調(diào)研環(huán)境； ? 第三，考慮和企業(yè)組織大目標是否一致； ? 第四，勇于創(chuàng)新； ? 第五，分析和整合資料，重點是在設立公司宗旨的時候，發(fā)動員工參與，重視過程，宗旨必須言簡意賅。 【自檢 92】 為什么一件小事， — 芯片供應商的倉庫失火，導致了三個月斷貨，這對手機制造商意味著什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 下一年公司的計劃和預算是什么。但一個星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個問題，也沒有引起高層足夠的重視。 案例：惠普全面預算管理十步法 （一）惠普預算管理十步法 惠普在預算管理方面，提倡以 下 10 個步驟： ? 了解用戶想要什么，公司所有的計劃、所有的預算是從分析用戶的需求開始的； ? 分析競爭環(huán)境，競爭對手的戰(zhàn)略是什么，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； ? 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么； ? 未來三五年的目標是什么，要達到企業(yè)目標的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來； ? 導致公司未來三五年有可能實現(xiàn)目標的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務是什么； ? 研發(fā)和實施計劃； ? 進行財務分析、資本投資規(guī)劃； ? 公司的合作伙伴在哪里； ? 潛在的外部問題是什么，以及如果有問題出現(xiàn)，如何去應急 ——例外管理。老二是病剛出現(xiàn)的時候，給病人開點草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。 在扁鵲家中，其實有兄弟三個，三個都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。公司要把戰(zhàn)略和預算緊密結(jié)合，可以考慮以下幾個方面： ? 首先分工、分解； ? 然后分解到每一個人、每一個部門身上； ? 再確定部門職責和權(quán)限范圍，通過這樣的預算制度，把戰(zhàn)略落實下去。 ? 最后，對戰(zhàn)略進行評估和控制，還包括戰(zhàn)略改進，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評估問題。 ? 從預算角度要考慮風險 投資 風險投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務。 很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。 財務中心經(jīng)理認為，公司資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產(chǎn)部要購置新的設 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。老板把各部門的人召集到一起開會。 【自檢 82】 請結(jié)合上述案例回答這 家電話公司為什么會出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九講 建立戰(zhàn)略導向的全面預算管理 戰(zhàn)略與預算的關(guān)系 （一）案例分析 一家生產(chǎn)藥品的公司，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。雖然采取嚴厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 預算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預算制定 一些世界 500強企業(yè)在預算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預算的時候，把預算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準備做哪些工作，然后把公司制定的預算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。教授問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進去了一些小石頭在 里面，然后再次問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進去，隨后裝進去一些水。 第八講 怎樣編制全面預算（下） 預算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預算管理，從公司不同部門挑選人員參加預算編制會議，聽取他們的建議。 大學生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。所以編制預算前至少要有以下三點需考慮： ? 搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息 這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工資漲跌等，要召開會議，要求各子公司人力資源部申報，然后匯總。 ? 公司還可以考慮建立一個信息系統(tǒng) 通過信息系統(tǒng)來改進溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開 發(fā)銷售信息平臺，讓分銷商、供應商，以及各方面的利益單位都進入信息平臺，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預測就會更準確，這樣還可以解決信息不對稱的問題。 ? 誰來做銷售預算 因為 第一線業(yè)務員最了解市場，因此，銷售預算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。通過使用 SPSS等分析工具獲得預測分析結(jié)果。 結(jié)果，公司按照第三個業(yè)務員的報告進行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。這個業(yè)務員一去一個月，沒有消息。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個鞋廠老板派了兩個業(yè)務員去非洲考察皮鞋在當?shù)氐匿N售市場 。 要讓銷售預算準確，首