【正文】 查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。如： 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說(shuō)，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)。 雇員比較系統(tǒng) 的優(yōu)缺點(diǎn) 尺度評(píng)價(jià)表法（ Rating Scale Method） 定義： 什么是尺度評(píng)價(jià)表法？ 舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用 ４、 1 作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)。他做的事情符合第一級(jí)，就打六分。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。自己定個(gè)位。 行為觀察量表 舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能 BOS 例子：管理技能 【自檢】 請(qǐng)你分析一下行為定位等 級(jí)評(píng)價(jià)法（ BARS）與行為觀察量表法（ BOS）的相同與不同之處。 ◆195 ４年 比德 ” 在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。晚來(lái)早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說(shuō)嗎？回答說(shuō)，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來(lái)得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。 目標(biāo)管理的步驟 目標(biāo)管理的五個(gè)步驟 （ 1）目標(biāo)確定 （ 2）執(zhí)行計(jì)劃 （ 3）檢查（流程的重點(diǎn)） （ 4）自我調(diào)節(jié) （ 5）評(píng)價(jià) 【自檢】 在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo) 管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個(gè)分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。 第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行技術(shù)談判。他每件事情都達(dá)到了，他得 3 分，這是達(dá)標(biāo)。因?yàn)?，他為銷(xiāo)售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息，協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行談判。 第三項(xiàng)：利用時(shí)間去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，這是技術(shù)部門(mén)必須做的一件事情。 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 【案例說(shuō)明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) —— 短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂(lè)部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂(lè)部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長(zhǎng)期的發(fā)展。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長(zhǎng)期的，將這個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。 【案例說(shuō)明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) ——— 不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車(chē)間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè) 2 分。因?yàn)?，如果去掉這個(gè)因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過(guò)，但他至少能達(dá)標(biāo)。 在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。加 一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒(méi)有完成，會(huì)有一行注解，說(shuō)明在本考評(píng)期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧?jī)效這么差。這 是什么缺點(diǎn)呢？ 非洲人不常穿皮鞋。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不可以大家都是銷(xiāo)售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對(duì)銷(xiāo)售員不公平。咱們中國(guó)人最怵的就是溝通。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加 演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧。 你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺(jué)是：請(qǐng)選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見(jiàn)同鄉(xiāng)很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個(gè)場(chǎng)合，他們中一個(gè)是部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過(guò)這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績(jī)效考核前五大誤區(qū) (1)像我 (2)暈輪效應(yīng) (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 (5)相比錯(cuò)誤 誤區(qū) 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說(shuō)，我們?cè)谡衅钢锌赡芤?jiàn)過(guò)，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡(jiǎn)歷睛一亮。因?yàn)樗衲?。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個(gè)圈子里頭了。這是考評(píng)中一個(gè)很大的誤區(qū)。 這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評(píng)中、在提拔人才中都是存在的。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一 個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個(gè)單位的。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)?“ 我 ” 字寫(xiě)出來(lái)是什么，是一個(gè)圈子。為什么有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說(shuō)天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄?。怎樣避免呢？要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。 誤區(qū) 2—— 暈輪效應(yīng) 什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見(jiàn)的例子：一個(gè)女孩應(yīng) 聘總經(jīng)理秘書(shū)，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。 績(jī)效考評(píng)中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說(shuō)，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老。比如說(shuō)，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書(shū)，但是她英語(yǔ)不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒(méi)有別人那么熟練。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。而這個(gè)像你的人，你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。 我們 東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大。 這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛(ài)做家務(wù)事，都愛(ài)上網(wǎng)聊天，都愛(ài)打籃球，都愛(ài)游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評(píng)價(jià)。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒(méi)有小孩。記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，好在哪兒，不好在哪兒。 在績(jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評(píng)了。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。其實(shí)跟你沒(méi)有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第八講 績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避 免方法（一） 【本講重點(diǎn)】 介紹前五種誤區(qū)： 像我 暈輪效應(yīng) 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴(yán)厲性誤差 相比錯(cuò)誤 小張和小楊都是公司部門(mén)總管，通過(guò)參加這次管理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識(shí)的。而績(jī)效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來(lái)、設(shè)定出來(lái)、爭(zhēng)論出來(lái)，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過(guò)程。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來(lái)的。這是不是運(yùn)氣？ 你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。 【案例說(shuō)明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) ——— 運(yùn)氣。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會(huì)發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖事件總會(huì)發(fā)生，我們不能控制。 有一個(gè)前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽?拒的因素而影響他達(dá)標(biāo)。 5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭， 50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的 20%的中下者中。 沒(méi)達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒(méi)完成。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來(lái)三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開(kāi)始要掌握哪些技能。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。什么意思？他充分利用時(shí)間了，去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)了，但是有時(shí)是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。他不光看他本部門(mén)、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷(xiāo)售小組分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢(shì)，積極主動(dòng)的做了一些事情。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打 5 分或４分，這個(gè)正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯(cuò)誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯(cuò)，就是 5 分、就是４分，其實(shí)達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是 3 分。 考評(píng)期結(jié)束時(shí)，拿這些目標(biāo)來(lái)衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 第一項(xiàng)：他達(dá)到了。 如何衡量目標(biāo) 我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對(duì)下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長(zhǎng)久的目標(biāo)來(lái)設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來(lái)。怎么回事兒？工資掙的比較低。 麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》 提出 “ 綜合與自我調(diào)整 ” ——— 自上而下制定管理目標(biāo)； ◆1961 年 喬治 定義與來(lái)源 目標(biāo)管理，又叫成果管理。 步驟４ 關(guān)鍵要素評(píng)定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟 步驟 1 獲取關(guān)鍵事件 把所有的銷(xiāo)售代表聚集起來(lái)，請(qǐng)銷(xiāo)售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問(wèn)坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來(lái)談：一個(gè)銷(xiāo)售代表如何處理客戶關(guān)系，銷(xiāo)售代表都做什么事情，不分好壞全都說(shuō)出來(lái)。這樣評(píng)出來(lái)的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。 舉例：考評(píng)銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。所以，不管考評(píng)方 法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有 5%到 10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。缺 點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。然后，乙再跟丙、丁、戊比。 比如，你的部門(mén)里一共有五個(gè)員工 ，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰(shuí)好，誰(shuí)差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。 排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。從這個(gè)詞面上可以看出來(lái)，排序法就是把部門(mén)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。 那么這４分是怎么得來(lái)的？為什么沒(méi)有評(píng) 5 分？經(jīng)過(guò)反饋，部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小 張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過(guò)最后期限，我真拿他沒(méi)辦法。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。 行為主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)，是說(shuō)具體都干了些什么。 ” 而只有一個(gè)人說(shuō)： “ 真對(duì)不起，我從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫(xiě)論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了。 【案例說(shuō)明】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過(guò)篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。因?yàn)橹摇⑿?、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，要記住對(duì)經(jīng)理的培訓(xùn)采用 “ 模塊制 ” 。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開(kāi)會(huì)，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門(mén)之間的事務(wù)，讓他參加一個(gè)兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天，但分為一個(gè)星期一天，即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門(mén)經(jīng)理還是一對(duì)策略伙伴的關(guān)系。這種提拔的過(guò)程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒(méi)有用的。 步驟４ 結(jié)果的運(yùn)用。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。把你的績(jī)效記錄下來(lái)，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。 績(jī)效考評(píng)流程 績(jī)效考核的小流程 績(jī)效考核小流程的四步驟 制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績(jī)效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)表格選好了，時(shí)間選好了，評(píng)定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺(jué)得績(jī)效考核還會(huì)有不太合適的地方。每個(gè)員工投訴了什么事情，由人力資源部來(lái)分析，考慮由誰(shuí)處理更合適，必須為員工解決。比方，可以開(kāi)一個(gè) “ 北方區(qū)