【正文】 特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。 【自檢 121】 根據(jù)上述案例回答問題，新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 課程小結(jié) ，不要追求非常精確 全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰，一定要找清楚誰是責(zé)任人，不要出了問題沒有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個(gè)月，結(jié)果完全是不一樣的。不同單位的考核指標(biāo)可以完全不一樣。 【案例】 員工圖 某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面： ? 從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量； ? 從利潤(rùn)和增長(zhǎng)角度考慮了短期資產(chǎn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)和利潤(rùn)； ? 從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒有領(lǐng)導(dǎo)地位，所選的市場(chǎng)產(chǎn)品的多元化等； ? 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。超標(biāo)的原因是， 10 輛車中，有 2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào) ，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。 【自檢 111】 請(qǐng)您結(jié)合案例回答亞星集團(tuán)的預(yù)算控制有什么好處 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）預(yù)算控制的工具 —— 儀表板 儀表板是預(yù)算控制時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板主要是一個(gè)幫助各預(yù)算分析人員、各預(yù)算管理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的工具。 出現(xiàn)偏差是正常的。 預(yù)算的剛性和柔性 預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問題。 民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小， 管理也不規(guī)范，甚至完全沒有。如果房子銷售量高過上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到分量不一的獎(jiǎng)勵(lì)。 有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰的企業(yè)做得大，誰賺得錢多。獵人去問獵狗怎么回事，獵狗說：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計(jì)劃”的激勵(lì)。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異。 公司投入 300萬去某電視臺(tái)投廣告，投完廣告后，電視臺(tái)給營(yíng)銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。為了解決這些問題，列出預(yù)算和計(jì)劃，分工到人，定出計(jì)劃和檢查時(shí)間表，什么時(shí)間完成什么，什么時(shí)間解決什么問題，實(shí)施基于時(shí)間觀念的營(yíng)銷，這類似于惠普的十步法。 公司考慮到自己實(shí)力較弱的現(xiàn)狀，選擇了某些特定的市場(chǎng)，專門選定國(guó)家保密系統(tǒng)，直接到北京拓展業(yè)務(wù)，高層坐鎮(zhèn)北京， 專門選擇軍隊(duì)和保密系統(tǒng)，還有國(guó)家教育部，確定并量化年度銷售任務(wù)和目標(biāo)。 （二）惠普預(yù)算“十步”的原理分析 惠普公司的預(yù)算分為十個(gè)步驟，這“十步”的原理是什么？具體分析如下： ? 第一步，公司為什么要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問題，如何設(shè)立公司的宗旨？ 惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫公司的未來前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。 有一次韓國(guó)三星倉(cāng)庫(kù)失火，把所有庫(kù)存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。他有一句話叫“治病于未起之中”，當(dāng)剛剛有發(fā)病癥狀的時(shí)候，及時(shí)預(yù)防，病就沒了。 （三）公司戰(zhàn)略的選擇 公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等都是不同的戰(zhàn)略選擇。 略 ? 公司的戰(zhàn)略 一個(gè)公司的戰(zhàn)略可以考慮以下三個(gè)方面的內(nèi)容： ①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？ ② 明天靠什么來增長(zhǎng)，新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？ ③ 為了后天的發(fā)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？ ? 從財(cái)務(wù)的角度說，預(yù)算要針對(duì)戰(zhàn)略考慮三個(gè)問題 ① 今天的核心業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)就要考慮今天的錢從哪里來，怎么用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問題； ② 明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，從財(cái)務(wù)的角度要考慮未來的一個(gè)成長(zhǎng)的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算； ③ 后天的種子業(yè)務(wù)，是對(duì)公司未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、可持續(xù)發(fā)展能力的一個(gè)思考。 生產(chǎn)中心的經(jīng)理認(rèn)為，這兩個(gè)月銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫(kù)存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個(gè)都按照 50%來生產(chǎn)，上個(gè)月已經(jīng)提出設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃，可是財(cái)務(wù)部說沒錢，要再等兩個(gè)月，而且這個(gè)設(shè)備還要調(diào)試半個(gè)月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。在預(yù)算制定中間還有一個(gè)指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來一塊 X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時(shí)性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分。 2020年中國(guó)電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。 【案例】 放不滿的瓶子 一個(gè)教授拿出一個(gè)玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。 ? 使用數(shù)據(jù)模型 模型可以用表格，由相關(guān)人員填制計(jì)算 【案例】 大學(xué)生兼職 有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會(huì)”期間，抓住很多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會(huì)，招聘四五千人，然后淘汰率 2/3，留下最多 1/3，半年以后，留下 的可能是 1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價(jià)的勞動(dòng)力，然后，美其名曰：很好地提高了社會(huì)效益 ——公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問題。如果銷售預(yù)測(cè)和實(shí)際的銷售量間差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 定量分析方法主要有：時(shí)間序列法、回歸分析法等。 老板不放心，到底誰說的對(duì)呢？于是又派了第三個(gè)業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場(chǎng)。建筑業(yè)是按工程來編制項(xiàng)目預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)一個(gè)樓盤有一個(gè)項(xiàng)目預(yù)算，由于它是跨年度的，一個(gè)項(xiàng)目可能需要兩三年才能夠完成，所以不能夠以年度為一個(gè)周期，這種行業(yè)有行業(yè)的特殊性。 年度目標(biāo)確定后，根據(jù)責(zé)任中心的具 體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。 【案例】 某公司營(yíng)銷預(yù)算 營(yíng)銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤(rùn) 300萬，而實(shí)際完成利潤(rùn) 700萬。上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。卡 普蘭和大衛(wèi) 秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程 （一）預(yù)算的主要內(nèi)容 預(yù)算的主 要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算等。它是根據(jù)計(jì)劃期或預(yù)算期的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制其相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)水平下可能發(fā)生的費(fèi)用和收入水平。 【自檢 41】 請(qǐng)您回答自下而上預(yù)算編制的特點(diǎn)及其使用范圍是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)盡量減少，意見容易趨同。 如果公司讓這樣的人負(fù)責(zé)預(yù)算編制，這種做法存在的問題是，很多單位財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預(yù)算的編制在各部門得不到足夠重視 和強(qiáng)有力的執(zhí)行，預(yù)算的效果很差。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來源等。 全面預(yù)算主要有以下七個(gè)特點(diǎn)： ? 它至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而不是事后報(bào)賬； ? 它是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個(gè)部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了； ? 它是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，可以分門別類，列舉所有項(xiàng)目的開支 ； ? 根據(jù)列支計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度； ? 這個(gè)計(jì)劃需要有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪做他用； ? 這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； ? 為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌? 總 參謀部的人來自公司的不同部門，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊追加采購(gòu)，可是采購(gòu)部來不及采購(gòu)原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。 于是，所有人都在這 3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計(jì)劃，全部圍繞這個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。 的事，拍拍腦袋即可嗎 ？ 預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的事，是牽涉到公司全局的事情。 全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過程；預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。 “防火 ”還是 “救火 ” ？ 預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。 第二講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（下） 預(yù)算管理常見問題分析（二） 【案例】 某飲料公司的預(yù)算 某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷，可是營(yíng)銷部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營(yíng)銷預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年可以銷售至少 1000萬箱；營(yíng)銷部認(rèn)為只有 800萬箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫(kù)存不能及時(shí)供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬箱；資金部考慮 到公司對(duì)本部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為 600萬箱。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。這時(shí)，銷售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。 秘訣二：建立完善的預(yù)算管理組織 （一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次 做好預(yù)算管理，一定要有組織保證。 ? 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來。 ? 基本特征 ① 不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核。 ? 內(nèi)涵 滾動(dòng)預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時(shí)間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的預(yù)算。 ? 在第 10～ 12個(gè)月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的 95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。三者之間必須滿足以下關(guān)系：PQWP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。 整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個(gè)鞋廠老板派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場(chǎng) 。 結(jié)果，公司按照第三個(gè)業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營(yíng)銷推廣，市場(chǎng)迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤(rùn)。 ? 誰來做銷售預(yù)算 因?yàn)?第一線業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷售預(yù)算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。所以編制預(yù)算前至少要有以下三點(diǎn)需考慮： ? 搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息 這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工資漲跌等，要召開會(huì)議，要求各子公司人力資源部申報(bào)，然后匯總。 第八講 怎