【正文】 理論 ” ? 提出者 2020年國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專(zhuān)家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在國(guó)家自然科學(xué)基金課題 “不對(duì)稱(chēng)信息下的委托代理理論研究 ”中，提出了確 定預(yù)算基數(shù)的 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”，將 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”引入預(yù)算管理工作。 而當(dāng)他如實(shí)上報(bào) 700萬(wàn)利潤(rùn)時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有 70萬(wàn)，但由于沒(méi)有了 “少報(bào)預(yù)算罰款 ”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。 第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上） 全面預(yù)算編制的體系框架 預(yù)算大概可以分成以下四大類(lèi)： ? 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 投資預(yù)算； ? 籌資預(yù)算； ? 財(cái)務(wù)預(yù)算。要花力氣去調(diào)查這 20％的黃金客戶(hù)；也可以根據(jù)銷(xiāo)售渠道或分銷(xiāo)商，或者直接面對(duì)零售的百貨店。老板急了，給他打電報(bào)詢(xún)問(wèn)。 如果能用定量分析，盡量用定量分析，少用定性分析。 ? 預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行 最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，員工加班居然死掉了。水滿(mǎn)了，還可以放糖，還可以放鹽。在半年度考核時(shí)，由于公司沒(méi)有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時(shí)候所有的員工都拿不到獎(jiǎng)金，不僅拿不到獎(jiǎng)金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 直接把招聘會(huì)開(kāi)到了公司門(mén)口。兩年前，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究，準(zhǔn)備推出一種新藥，預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)支持，新藥推出將會(huì)提升公司 30%的年收入。 上面案例中出現(xiàn)的問(wèn)題是誰(shuí)的責(zé)任呢？這是管理者要考慮的問(wèn)題。 ? 首先對(duì)公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。 同時(shí)，根據(jù)預(yù)算控制的方式考慮監(jiān)督環(huán)節(jié)，把預(yù)算控制分成事前、事中和事后三個(gè)階 段進(jìn)行。 所以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名 氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時(shí)候，找到他，他給病人破開(kāi)腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國(guó)有名。到了第二個(gè)星期，芯片供應(yīng)不上了，愛(ài)立信的老板才去找到韓國(guó)三星老板。 制定第二年的工作計(jì)劃和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面： ? 要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶(hù)和對(duì)手的情況； ? 選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)； ? 確定并量化年度的銷(xiāo)售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)； ? 確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素； ? 定位急待解決的問(wèn)題，確定市場(chǎng)銷(xiāo)售策略； ? 根據(jù)銷(xiāo)售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及 檢查時(shí)間表。 公司分析了營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵因素。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。能不能簡(jiǎn)化一點(diǎn)？ ? 測(cè)試三：薪酬計(jì)劃是否要有考評(píng)，預(yù)算考評(píng)如何對(duì)接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)，取代整個(gè)人力資源部的考評(píng)指標(biāo)？ ? 測(cè)試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ ? 回答一：如果公司是國(guó)有企業(yè)，審批特別麻煩，簡(jiǎn)化也可以實(shí)現(xiàn)。一般是半年中調(diào)整一次。以前每個(gè)獵狗回來(lái)都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來(lái)才有骨頭吃，沒(méi)抓到兔子，回來(lái)沒(méi)骨頭吃。后來(lái)獵人發(fā)現(xiàn)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。但是，動(dòng)物莊園作為發(fā)展中國(guó)家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒(méi)有這方面經(jīng)驗(yàn)。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢(qián)，請(qǐng)了麥肯錫管理咨詢(xún)公司做咨詢(xún)，怎么結(jié)果還不如人家？ 原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。其實(shí)，國(guó)有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營(yíng)企業(yè)？ 民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。 ? 假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒(méi)有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ? 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑； ? 如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月 之間都不可以相互調(diào)劑。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的差異分析表 一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)間、建設(shè)面積、新開(kāi)工計(jì)劃數(shù)及實(shí)際完成率、計(jì)劃竣工時(shí)間及實(shí)際完成產(chǎn)值計(jì)劃及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。 制定儀表板的目的 不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線(xiàn)和執(zhí)行線(xiàn)間的落差，通過(guò)改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。儀表板的頻率可以是每個(gè)月，也可以是每個(gè)星期，甚至是每一天。所以對(duì)不同的 責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。 【案例】 否決指標(biāo) 如果某部門(mén)根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿 10 萬(wàn)獎(jiǎng)金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是 0，要么是 1。 ? 從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶(hù)流失率、客戶(hù)維系率； ? 從新客戶(hù)數(shù)量、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成本角度，考慮客戶(hù)情況、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)的投訴率； ? 從新產(chǎn)品互利率、新客戶(hù)互利率角度，考慮企業(yè)互利； ? 從客戶(hù)主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)； ? 從客戶(hù)關(guān)系角度，考慮客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)影響力、客戶(hù)關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。 預(yù)算包括全部人員，也包括全過(guò)程。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。 任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個(gè)成本效益點(diǎn)。 新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。 新疆德隆的資金主要是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能不能帶來(lái)現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日?qǐng)?bào)，銷(xiāo)售收入、生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個(gè)報(bào)告不一樣。新疆德隆當(dāng)年是中國(guó)股市上的三駕馬車(chē)之一，很有名氣。 ? 考核主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入可以作為核心指標(biāo)； ? 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入作為核心指標(biāo)； ? 如果想占領(lǐng)某市場(chǎng)，就把銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率作為考核的核心指標(biāo)。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。 【案例】 費(fèi)用的可控性 很多單位每年 都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花 100萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這 100萬(wàn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車(chē)，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車(chē)調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控。 協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門(mén)如生產(chǎn)部、人力資源部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。如果要調(diào)整的話(huà)，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)，以及控制比例（假如 5%以?xún)?nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。 預(yù)算的差異分析 （一）預(yù)算差異 如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。 結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)，所有良好的業(yè)績(jī)必須有良好的銷(xiāo)售，所以它也花了一部分錢(qián)，買(mǎi)了一個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理軟件。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開(kāi)始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話(huà)，起此彼伏，好不熱鬧。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來(lái)的兔子重量越來(lái)越重，業(yè)績(jī)提升了。有人問(wèn)獵狗 怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。 ? 回答三：部門(mén)任務(wù)完成和不完成，誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，要看具體情況評(píng)價(jià)。預(yù)算內(nèi)資金開(kāi)支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？ 【案例】 營(yíng)銷(xiāo)部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批 某營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)今年要花廣告費(fèi) 1000萬(wàn)，預(yù)算已經(jīng)討論通過(guò)了，該部門(mén)編制預(yù)算時(shí)，先寫(xiě)預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開(kāi)支申請(qǐng)單。 市場(chǎng)銷(xiāo)售策略就是人員促銷(xiāo)的策略，大客戶(hù)策略。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)和國(guó)際都有，國(guó)際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國(guó)內(nèi)，即使同類(lèi)質(zhì)量，價(jià)格也比國(guó)內(nèi)高四五倍，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。 要腳踏實(shí)地，使戰(zhàn)略落地。 【案例】 愛(ài)立信的危機(jī) 八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞。老大老二都是行醫(yī)的，在他們兄弟三個(gè)中，公認(rèn)醫(yī)術(shù)最高明的是老大。 戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃如 果分解到年度，分解到部門(mén)，就變成了一個(gè)公司的年度計(jì)劃和部門(mén)的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來(lái)的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個(gè)起點(diǎn)而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)估和預(yù)算反饋工作需要完成。華北區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)新產(chǎn)品沒(méi)有信心，認(rèn) 為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過(guò)一個(gè)月推廣發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)突然好起來(lái)了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來(lái)了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績(jī)效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵(lì)指標(biāo)，完成 70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒(méi)問(wèn)題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點(diǎn)獎(jiǎng)金。 此外，像 JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。參加會(huì)議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省 15萬(wàn)元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省 480萬(wàn)；提出的閑置土地作堆場(chǎng)出租， 1個(gè)月租金 1平方米可以租到 10塊錢(qián)，一年 720萬(wàn)的租金。 研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 ? 要把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售任務(wù)分開(kāi) 預(yù)算指標(biāo)由一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員去預(yù)測(cè)，如果預(yù)測(cè)過(guò)高，就存在公司可能把預(yù)測(cè)數(shù)字作為將來(lái)考核業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)，可能與員工業(yè)績(jī)捆在一起，這樣，一線(xiàn)人員就可能降低預(yù)測(cè)數(shù)值。 【自檢 61】 請(qǐng)結(jié)合上述案例回答問(wèn)題，為什么三個(gè)業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 如何做好銷(xiāo)售預(yù)測(cè) ，即定性和定量預(yù)測(cè)分析，或定性和定量相結(jié)合 ? 定性預(yù)測(cè)主要有以下三種方法： ① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析； ② 銷(xiāo)售人員綜合法：主要依靠市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)人員預(yù)測(cè)和分析； ③ 德?tīng)柗品?，又稱(chēng)專(zhuān)家意見(jiàn)法：通過(guò)邀請(qǐng)專(zhuān)家預(yù)測(cè) ，每個(gè)專(zhuān)家對(duì)某一預(yù)測(cè)進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過(guò)多輪的碰撞，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。一個(gè)銷(xiāo)售員回來(lái)匯報(bào)，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。銷(xiāo)售預(yù)算是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位都是以銷(xiāo)售預(yù)算為龍頭。下面是一些常用的 P、 Q、 W的值。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，這樣最符合他們的利益。但是根據(jù)“自利原則”，從個(gè)人或局部利益出發(fā)，下級(jí)單位人員會(huì)在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ) 上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)。 ① 每年的 10～ 12月份，公司和部門(mén)協(xié)調(diào)，制定公司和部門(mén)的預(yù)算； ② 每年的 1～ 4月份，每個(gè)部門(mén)制定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核體系； ③ 每年的 4～ 6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績(jī)效考核； ④ 每年 1月份進(jìn)行年終考核。 ? 適用范圍 對(duì)市場(chǎng)不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場(chǎng)環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算。 ? 使用范圍 適用于財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè) 和非盈利性組織。 ? 缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒(méi)有發(fā)揮到極致。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面： ? 預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公 司最高決策層組成，通常由董事長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)； ? 預(yù)算管理委員會(huì)日常管理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責(zé)任中心分別指定 1～ 2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控。 在市場(chǎng)銷(xiāo)售額不能夠再進(jìn)一步提升的前 提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。 第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái)