【正文】 預算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個員工都能參與進來。新疆德隆有很多產業(yè)，而且是完全非相關多元化的，是跨不同領域的一些產業(yè)性的投資，是資本控股型的集團，對它來講，資金是最重要的。 假定生產部有一項否決指標，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死 3個人，如果死了 4個人，這時候考核指標的否決指標系數(shù)就為 0，就 1分錢獎金都沒有。 第十二講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下） 預算的考評 （一）指標設定 考評指標設定時，首先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標設定的時候，一定要考慮指標是否是可控的。這 80%要不要越級匯報，或者要不要逐層匯報，或者做不做重大的差異指標分析呢？在電腦軟件里，可以事先設定達到什么情況，正負是多少時，就提出一個預警，把這樣一個報警的參照值，事先輸入進去，一 旦達到這個數(shù)字，電腦就會自動報警，引起警惕，這是在做這種差異分析時要考慮的問題。進錢那頭一般老板管，例如采購，老板負責。每年年終，它都根據(jù)績效評估結果，獎勵那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。可是，過了段時間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來越少，小兔子越來越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。但民營企業(yè)老板不會干，管錢的口一 定要管住。公司雖有清華大學的技術，可是如果沒有國家權威部門認證，便缺少行業(yè)公認的標準； ? 定位是什么？定位就是提供一個屏蔽服務、一個安全服務、健康服務； ? 急需解決的問題：資金。 摩托羅拉及時處理， 愛立信過了兩個星期才處理，結果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機在當時市面上，連續(xù) 3個月內，供不到貨，市面上沒貨賣了。扁鵲可以把人的腦袋破開，把里面的毒瘤取掉，再縫上，把胳膊大腿鋸掉，再治好。 【自檢 91】 本案例中每個部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）公司戰(zhàn)略和預算間的關系 《財富》雜志調查， 70%的首席執(zhí)行官，不是因為拙劣的戰(zhàn)略，而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預算。 第七講 怎樣編制全面預算（中） 如何提高銷售預測的準確性 銷售預算是預算管理的起點，做好它要注意以下幾點： ? 執(zhí)行銷售預算 銷售預算必須實事求是編制，不能拍腦袋決策。此外，要想使銷售預測準確，必須考慮到市場的經濟狀況、產業(yè)狀況，考慮產品獲利能力，考慮市場的發(fā)展情況。 ? “聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”解釋 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型共有 3個參數(shù)，即超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和代理人自報數(shù)的權數(shù) W。如下表 42所示： 財務表現(xiàn)：收入、利潤、資產、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額等 內部流程：產品上市時間、訂單周期等 組織成長：人力資源、培訓等 表 42 平衡記分卡的應用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預算的目標， SMART原則包括 以下五個方面： ? 具體的 (Specific)； ? 可衡量的 （ Measurable）； ? 可實現(xiàn)的（ Attainable）； ? 相關的（ Relevant）； ? 有期限的（ Timebased）。 所謂零基預算 ，就是從零出發(fā)去考慮所有預算，制定當期預算計劃。 圖 41 公司預算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責任目標，各單位根據(jù)公司整體目標，自行申報完成任務數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標是否達成一致的意見。 進入相對成熟期，公司的成長空間，或者成長節(jié)奏會放慢，成長增幅會下降。 什么是全面預算 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財務、實物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標。 ？ 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過合理分配企業(yè)的財務、實務以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實行既定的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤。同時，做好全面預算的編制、執(zhí)行和考評等工作，推動企業(yè)經營目標的順利實現(xiàn)。 3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計劃取消，還按照原定計劃去執(zhí)行，或者重新調整計劃。公司各個部門報上來的預算，都經過他們審查。 市場占有率的提升是預算的起點。 （二）預算管理組織機構 建立完善的預算管理組織機構，如下表 31所示： 機構或部門 主要成員 主要職責 預算管理委員會（常設機構） 董事長或 CEO、總經理、副總經理、 CFO、職能部門或責任單位負責人 ，制定獎懲規(guī)定 財務總監(jiān) 組織協(xié)調預算編制，報告預算執(zhí)行 財務部門 財務經理、主管或預算人員 在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，編制預算，測定目標，初審、匯總平衡 預算表，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調解決問題 其他職能部門 職能部門負責人和預算人員 編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負責人及有關人員 提供預算編制基礎數(shù)據(jù)，編制預算草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況 表 31 預算管理組織機構 第四講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預算編制方式 ? 優(yōu)點：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實現(xiàn)。 ? 彈性預算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務量范圍內，劃分為若干個不同水平，然后分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。諾頓提出的。如果按自報完成利潤 300萬，具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報預算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實際完成的 700萬利潤自報，則具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經理的實際完成利潤能力 700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨 380萬的 “少報預算罰款 ”，因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。 要讓銷售預算準確，首先要對銷售預測進行分割，分割可以有不同的標準，例如根據(jù)產品、或者產品類型進行分割；也可以 根據(jù)責任中心進行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預測可能就做得很準確了。通過使用 SPSS等分析工具獲得預測分析結果。 大學生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 財務中心經理認為，公司資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產部要購置新的設 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。公司要把戰(zhàn)略和預算緊密結合，可以考慮以下幾個方面： ? 首先分工、分解； ? 然后分解到每一個人、每一個部門身上； ? 再確定部門職責和權限范圍，通過這樣的預算制度，把戰(zhàn)略落實下去。但一個星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個問題，也沒有引起高層足夠的重視。在此基礎上，確定了人力資源投入和組織結構，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。每道程序可能有 6～ 7個環(huán)節(jié)，太復雜了。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵獵狗呢？ 于是獵人把考核指標改了改。理想主義的豬做事一向追求完美，它認為企業(yè)要做大，首先要有一套先進的企業(yè)管理機制。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。 要切記就是選擇的指標不要太多，要選擇最重要的放在上面。 在考評指標設定的時候，要把多個指標形成的指標體系進行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標； ? 第二類叫輔助指標； ? 第三類叫修正指標； ? 第四類叫否決指標。 新疆德隆在預算方面采用了預算報告 制度。不要因為有預算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預算進行調整。 預算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運用： ? 首先，要有一個好的預算管理制度和好的預算文化，要提高公司員工素質，要有管理的基礎，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構建預算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。 另外，預算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。 原有客戶的銷售收入、原有產品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標，在考核時，進行指標的調整。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標 30萬。如果認為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認為不正常，就會采取相應的應對措施。 但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結果，分析客戶需求的變化，它也設定了一套獎勵制度，重獎為當月銷售額做出重大貢獻的結果導向的豬。 可是過一段時間，業(yè)績又下降了。在搞預算時，也要搞績效考核。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細的實施計劃。戰(zhàn)略通過預算來落地，預算是使戰(zhàn)略落地的過程。老大治病是教人強身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預算編制再好，也是一紙空文。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。因此，公司應把銷售預測和銷售任務分開，實行任務指標和預測準確性雙重考核管理辦法。而另外一個業(yè)務員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。 秘訣八：分解和量化全面預算目標 賦予責任中心的任務和預算目標，應該是通過該責任中心的努力能夠達到的，各責任中心以其責權范圍為限，對其預算差異負責。 尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算。 概率預算實際是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結合應用到彈性預算的變化中。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 進入衰退期，市場競爭越來越激烈，產品慢慢進入淘汰階段，這時要以現(xiàn)金流量預算為起點，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。但是有了羅盤，雖然航船可能會偏離航道，但是最終它一定會達到想要去的地方，這就是預算的價值。產品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。 預算包含成本費用控制的內容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。 【 案例 】 老板的半夜會議 某公司老板是個缺少預算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。 【案例】 “臺豎”企業(yè)的故事 臺灣有一家叫“臺豎”的集團，預算管理很有水平。 第三講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預算管理的起點與平臺 （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預算起點 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風險在于投資能否及時得到回報、公司對市場了解程度以