【正文】 預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個員工都能參與進(jìn)來。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對它來講，資金是最重要的。 假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死 3個人，如果死了 4個人，這時候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為 0，就 1分錢獎金都沒有。 第十二講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下） 預(yù)算的考評 （一）指標(biāo)設(shè)定 考評指標(biāo)設(shè)定時，首先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標(biāo)設(shè)定的時候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。這 80%要不要越級匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時，就提出一個預(yù)警，把這樣一個報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一 旦達(dá)到這個數(shù)字，電腦就會自動報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時要考慮的問題。進(jìn)錢那頭一般老板管，例如采購，老板負(fù)責(zé)。每年年終，它都根據(jù)績效評估結(jié)果，獎勵那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬?？墒?，過了段時間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來越少，小兔子越來越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。但民營企業(yè)老板不會干，管錢的口一 定要管住。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒有國家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)； ? 定位是什么？定位就是提供一個屏蔽服務(wù)、一個安全服務(wù)、健康服務(wù)； ? 急需解決的問題：資金。 摩托羅拉及時處理， 愛立信過了兩個星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機(jī)在當(dāng)時市面上，連續(xù) 3個月內(nèi)，供不到貨，市面上沒貨賣了。扁鵲可以把人的腦袋破開，把里面的毒瘤取掉，再縫上，把胳膊大腿鋸掉，再治好。 【自檢 91】 本案例中每個部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系 《財(cái)富》雜志調(diào)查， 70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算。 第七講 怎樣編制全面預(yù)算（中） 如何提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性 銷售預(yù)算是預(yù)算管理的起點(diǎn)，做好它要注意以下幾點(diǎn)： ? 執(zhí)行銷售預(yù)算 銷售預(yù)算必須實(shí)事求是編制，不能拍腦袋決策。此外，要想使銷售預(yù)測準(zhǔn)確，必須考慮到市場的經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)狀況，考慮產(chǎn)品獲利能力，考慮市場的發(fā)展情況。 ? “聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”解釋 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型共有 3個參數(shù)，即超額獎勵系數(shù) P、少報(bào)受罰系數(shù) Q和代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) W。如下表 42所示： 財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤、資產(chǎn)、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額等 內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時間、訂單周期等 組織成長：人力資源、培訓(xùn)等 表 42 平衡記分卡的應(yīng)用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)， SMART原則包括 以下五個方面： ? 具體的 (Specific)； ? 可衡量的 （ Measurable）； ? 可實(shí)現(xiàn)的（ Attainable）； ? 相關(guān)的（ Relevant）； ? 有期限的（ Timebased）。 所謂零基預(yù)算 ，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計(jì)劃。 圖 41 公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見。 進(jìn)入相對成熟期，公司的成長空間，或者成長節(jié)奏會放慢，成長增幅會下降。 什么是全面預(yù)算 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ？ 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。同時，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評等工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計(jì)劃取消，還按照原定計(jì)劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計(jì)劃。公司各個部門報(bào)上來的預(yù)算，都經(jīng)過他們審查。 市場占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。 （二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表 31所示： 機(jī)構(gòu)或部門 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會（常設(shè)機(jī)構(gòu)） 董事長或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人 ，制定獎懲規(guī)定 財(cái)務(wù)總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員 在預(yù)算委員會和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測定目標(biāo)，初審、匯總平衡 預(yù)算表，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題 其他職能部門 職能部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員 編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況 表 31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式 ? 優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。 ? 彈性預(yù)算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。諾頓提出的。如果按自報(bào)完成利潤 300萬，具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實(shí)際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實(shí)際完成的 700萬利潤自報(bào)，則具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實(shí)際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力 700萬，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨 380萬的 “少報(bào)預(yù)算罰款 ”，因此 , 他實(shí)際只能拿到的獎金只有 50萬。 要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對銷售預(yù)測進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以 根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預(yù)測可能就做得很準(zhǔn)確了。通過使用 SPSS等分析工具獲得預(yù)測分析結(jié)果。 大學(xué)生因?yàn)楹貌蝗菀渍业揭环莨ぷ?，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 財(cái)務(wù)中心經(jīng)理認(rèn)為，公司資金是年初都計(jì)劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費(fèi)用，生產(chǎn)部要購置新的設(shè) 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，但是，為什么年初都不列入計(jì)劃？目前資金無法滿足。公司要把戰(zhàn)略和預(yù)算緊密結(jié)合，可以考慮以下幾個方面： ? 首先分工、分解； ? 然后分解到每一個人、每一個部門身上； ? 再確定部門職責(zé)和權(quán)限范圍，通過這樣的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實(shí)下去。但一個星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個問題，也沒有引起高層足夠的重視。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。每道程序可能有 6～ 7個環(huán)節(jié)，太復(fù)雜了。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵獵狗呢？ 于是獵人把考核指標(biāo)改了改。理想主義的豬做事一向追求完美，它認(rèn)為企業(yè)要做大，首先要有一套先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。 要切記就是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。 在考評指標(biāo)設(shè)定的時候，要把多個指標(biāo)形成的指標(biāo)體系進(jìn)行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標(biāo)； ? 第二類叫輔助指標(biāo)； ? 第三類叫修正指標(biāo)； ? 第四類叫否決指標(biāo)。 新疆德隆在預(yù)算方面采用了預(yù)算報(bào)告 制度。不要因?yàn)橛蓄A(yù)算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 預(yù)算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運(yùn)用： ? 首先，要有一個好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構(gòu)建預(yù)算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。 另外，預(yù)算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。 原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費(fèi)用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標(biāo) 30萬。如果認(rèn)為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認(rèn)為不正常，就會采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。 但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎勵制度，重獎為當(dāng)月銷售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。 可是過一段時間，業(yè)績又下降了。在搞預(yù)算時，也要搞績效考核。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。因此，公司應(yīng)把銷售預(yù)測和銷售任務(wù)分開，實(shí)行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測準(zhǔn)確性雙重考核管理辦法。而另外一個業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。 秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo) 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。 尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。 概率預(yù)算實(shí)際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 進(jìn)入衰退期，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰階段，這時要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。但是有了羅盤，雖然航船可能會偏離航道，但是最終它一定會達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。 預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。 【 案例 】 老板的半夜會議 某公司老板是個缺少預(yù)算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。 【案例】 “臺豎”企業(yè)的故事 臺灣有一家叫“臺豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。 第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺 （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn) 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時得到回報(bào)、公司對市場了解程度以